建築工程行(xíng)業作為(wèi)國(guó)民經濟支柱産業之一(yī)，在推動經濟社會發展過程中持續發揮重要作用。但一(yī)直以來，中國(guó)建築工程行(xíng)業都面臨着管理(lǐ)方式粗放、資源利用不充分、利潤薄等問題，特别是在疫情和(hé)老齡化雙重沖擊下，建築工程行(xíng)業傳統模式已難以滿足新時期高(gāo)質量可(kě)持續發展要求，建築數字化迎來時代發展的(de)契機(jī)，财務經營管理(lǐ)變革成為(wèi)驅動行(xíng)業轉型升級的(de)重要力量。元年(nián)科(kē)技希望用财務經營管理(lǐ)數字化轉型幫助建築企業實現精細化管理(lǐ)、提質增效，對标世界一(yī)流企業。
标準不統一(yī)：在實際業務中，由于業财标準和(hé)規則的(de)差異，造成财務和(hé)業務數據割裂，财務不能有(yǒu)效的(de)發揮集團管控效能。
業務不規範：項目責任成本與全面預算中的(de)項目預算無任何關聯，項目成本支出有(yǒu)一(yī)定随意性，成本與收入不成比例。
數據不聯通：分布在集團和(hé)下屬公司的(de)“煙囪式”系統沒有(yǒu)打通，數據相互獨立，沒有(yǒu)關聯關系，數據分析基礎薄弱。
職責不清晰：财務和(hé)業務的(de)流程分工、各控制環節的(de)責任主體不清晰，财務管控的(de)思路和(hé)管控原則不能很好的(de)貫徹到企業的(de)各個條線。
方案借助雲、大、物、移、智的(de)新技術，以項目預算為(wèi)中心進行(xíng)成本過程管控，構建基于财務共享的(de)業财融合體系，通過元年(nián)全面預算、合并報表、稅務管理(lǐ)、全球司庫等産品進行(xíng)混合雲部署，可(kě)以滿足不同規模企業的(de)财務管理(lǐ)需求。
元年(nián)在共享财務建設的(de)同時進行(xíng)全面預算建設，以預算的(de)編制和(hé)執行(xíng)為(wèi)紐帶總控項目預算，以合同為(wèi)主線，打通業務、财務、稅務、資金4大環節，實現項目、合同、業主、分供方等主數據規範、共享，各類收入合同、支出合同的(de)結算金額、收付款金額、發票(piào)金額按業務規則在各環節有(yǒu)序流轉、實時記錄。
元年(nián)合并報表服務，解決大型企業集團面臨的(de)多異構系統并存、數據标準化、結構化差等問題，以尊重現有(yǒu)信息化成果，實現異構系統賬務數據标準化，實現憑證信息的(de)标準統一(yī)，轉化多維報表數據，實現報表指标的(de)統一(yī)，在此基礎上，生成滿足對外披露及內(nèi)部管理(lǐ)的(de)管理(lǐ)雙口徑報表。
元年(nián)稅務管理(lǐ)平台是從服務中大型企業稅務管理(lǐ)體系建設出發，根據涉稅業務特點，将稅務管理(lǐ)分為(wèi)稅金全生命周期管理(lǐ)、發票(piào)交付管理(lǐ)、發票(piào)收取管理(lǐ)和(hé)稅務風險管理(lǐ)四大部分。稅務管理(lǐ)可(kě)以發揮價值創造、風險管控的(de)職能，從而稅務管理(lǐ)具備稅務基礎數據采集、日常管理(lǐ)操作以及高(gāo)階分析決策領域提供相應能力。
元年(nián)全球司庫包含資源調配、風險控制、業務協同及出資者監控四方面。資源調配：集中集團沉澱資金、降低(dī)資金成本、合理(lǐ)利用內(nèi)外部金融産品以及盈餘資金的(de)保值增值理(lǐ)财服務等。風險控制：風險預警、操作及管理(lǐ)層面的(de)風險控制和(hé)風險管理(lǐ)。業務協同：司庫相關業務信息實時共享、業務流程及系統聯動。出資者監控：資金業務統一(yī)監管、合規合法持續經營、與集團經營戰略匹配及企業業務擴展。
促進企業各部門管理(lǐ)标準統一(yī)，形成财務倒逼業務、業務驅動财務的(de)正循環，推動财務從核算會計向管理(lǐ)會計的(de)轉型。
方案通過産品技術創新能力、多維計算能力、輕量化的(de)數據中台+AI，實現建築企業管理(lǐ)邊界在崗位級、部門級、企業級、社會級由內(nèi)向外的(de)延伸。
元年(nián)以經營管理(lǐ)為(wèi)突破口推動企業各層級經營分析活動從組織、人員、流程、系統各層面重塑邊界，幫助企業梳理(lǐ)經營管理(lǐ)數據鏈，診斷數據采集、加工、處理(lǐ)、轉換、呈現全過程的(de)業務痛點，建立指标體系和(hé)指标字典，設計分析、評價、預警模型，針對重點需求場景出具業務解決方案并形成行(xíng)動建議庫，通過精準科(kē)學(xué)的(de)What-If經營預測、全價值鏈的(de)成本與定額管理(lǐ)打造新型經營活動分析，支撐和(hé)推動集團戰略落地(dì)、實現價值創造、提升經營管理(lǐ)內(nèi)控力。
元年(nián)投資及項目動态測算管理(lǐ)，通過對項目運營過程的(de)梳理(lǐ)，形成對項目從投前-投中-投後全周期閉環管理(lǐ)，可(kě)根據區域/城市(shì)/産品系列定義不同的(de)标準，計算時直接引用标準，提高(gāo)測算效率。缜密且完整的(de)測算邏輯，滿足管理(lǐ)需求，計算規則統一(yī)，結果更有(yǒu)可(kě)比性，通過敏感性測算功能測算出不同的(de)版本，為(wèi)決策提供支持。并且結合行(xíng)業最佳實踐，适用于資産交易、融資+代建、股權交易等多種投資交易模式和(hé)業務模式。
針對投建營項目，元年(nián)幫助企業逐步實現對項目“前、中、內(nèi)、後”的(de)全生命周期管理(lǐ)。
事前算赢：圍繞戰略合理(lǐ)配置資源，強化戰略落地(dì)；構建“目标-計劃-預算-控制-評價”管理(lǐ)閉環。
事中控盈：豐富控制管理(lǐ)手段，将控制點前移到業務環節。
事內(nèi)知情：通過數據中台消除信息孤島，業務的(de)風險能及時反饋到财務管理(lǐ)信息；依托大數據進行(xíng)多維分析和(hé)評價。
事後共赢：借助大數據平台，以及分析模型，從目标、效率、回報等方面評估項目健康度。
通過數據驅動創新，構築企業戰略支撐層，真正做(zuò)到提高(gāo)效率、改變運營模式，實現“流程”、“數據”雙驅動，構建建築行(xíng)業數字企業、數智運營的(de)分析決策體系。
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