湖南天雁基于平衡計分卡的(de)戰略績效管理(lǐ)體系

摘要

本文以湖南天雁的(de)績效管理(lǐ)實踐為(wèi)例，剖析了其在轉型升級過程中運用平衡計分卡，将戰略目标層層分解，并最終服務于績效管理(lǐ)改善的(de)實操路徑。湖南天雁通過将平衡計分卡項目分解為(wèi)戰略地(dì)圖開發、“自(zì)上而下”地(dì)建立平衡計分卡、将平衡計分卡納入績效管理(lǐ)等幾個階段，幫助其優化資源配置、提升管理(lǐ)控制系統，有(yǒu)力地(dì)推動了企業的(de)價值創造和(hé)轉型升級。

引言

湖南天雁機(jī)械股份有(yǒu)限公司（以下簡稱湖南天雁）是一(yī)家從事渦輪機(jī)增壓器、高(gāo)性能氣門與冷卻風機(jī)研發、生産與銷售的(de)軍工企業。2017年(nián)，公司實現營業收入58261.42萬元，氣門銷量以39.62%的(de)增長(cháng)率攀升至585萬件，并為(wèi)公司帶來了新的(de)價值增長(cháng)點。此外，公司組織機(jī)構由24個精簡為(wèi)18個，駐外辦事處裁撤了8個，中層管理(lǐ)人員精簡幅度達到42%，有(yǒu)效地(dì)實現了提質增效。

以頂層設計統領平衡計分卡的(de)整體部署

專設領導機(jī)構，分階段推進平衡計分卡

湖南天雁運用平衡計分卡改善績效管理(lǐ)的(de)第一(yī)步，就是明确該項目的(de)整體部署與規劃。項目規劃是否科(kē)學(xué)合理(lǐ)，決定了推行(xíng)平衡計分卡的(de)成敗。因此，公司領導層高(gāo)度重視(shì)這一(yī)環節的(de)工作，專設了面向價值創造、領導财務管理(lǐ)體系建設工作的(de)組織機(jī)構，并下設各分管小組，負責組織協調與各項工作的(de)推進。經過多輪讨論，公司決定采用與外部咨詢公司合作的(de)方式推進平衡計分卡項目的(de)有(yǒu)效實施，以減輕該項目運行(xíng)的(de)阻力和(hé)摩擦。

湖南天雁對平衡計分卡項目的(de)策劃思路可(kě)以分成三個階段。

第一(yī)階段是整體戰略地(dì)圖的(de)繪制，即通過項目前期的(de)調研系統梳理(lǐ)公司戰略，形成并交付公司的(de)戰略地(dì)圖。

第二階段則是對戰略地(dì)圖的(de)進一(yī)步分解，即通過将戰略地(dì)圖轉化為(wèi)具體的(de)績效指标與對應的(de)行(xíng)動方案，建立起與公司轉型升級相适應的(de)“圖、卡、表”戰略績效管理(lǐ)體系。

第三階段是通過運行(xíng)反饋與戰略回顧，不斷完善公司的(de)戰略績效管理(lǐ)體系。

通過專職機(jī)構設立、外部合作引入與總體思路策劃，湖南天雁初步形成了推進平衡計分卡項目的(de)整體部署。

樹立目标原則，牽引戰略與績效齊頭并進

湖南天雁以“促進戰略落地(dì)”為(wèi)總體目标，堅持将公司戰略與績效管理(lǐ)相結合，通過戰略落地(dì)推動績效管理(lǐ)的(de)改進，從而建立起全新的(de)戰略績效管理(lǐ)體系，形成了以戰略落地(dì)帶動績效管理(lǐ)的(de)總體基調。

基于總體目标，湖南天雁又提出了四點原則。

首先，戰略地(dì)圖的(de)開發不僅要反映公司的(de)願景，還要具備可(kě)理(lǐ)解性和(hé)可(kě)行(xíng)性，即從績效管理(lǐ)的(de)角度要能夠切實地(dì)轉化為(wèi)提升績效管理(lǐ)的(de)行(xíng)動語言。

其次，針對湖南天雁績效管理(lǐ)中存在的(de)弊端，在設立平衡計分卡指标體系和(hé)行(xíng)動方案時，要确保通過員工的(de)績效改進行(xíng)為(wèi)落實戰略，并強化事前的(de)控制。

再次，将平衡計分卡融入績效管理(lǐ)時，不僅應重視(shì)指标體系的(de)考核與行(xíng)動方案的(de)落實，還要注重與公司績效相關的(de)經營計劃相結合，從而更好地(dì)發揮組織的(de)協同優勢，提升績效管理(lǐ)的(de)成效和(hé)水平。

最後，戰略績效管理(lǐ)體系的(de)建立并不是一(yī)勞永逸的(de)，應通過戰略監控與反饋機(jī)制不斷完善公司的(de)戰略績效管理(lǐ)。

運用平衡計分卡改進績效管理(lǐ)的(de)初期籌備工作對該項目的(de)成敗至關重要。對于湖南天雁而言，公司的(de)管理(lǐ)層不僅對績效管理(lǐ)中存在的(de)問題具有(yǒu)清醒的(de)認知，而且對于實施新的(de)績效管理(lǐ)方法表現出了充分的(de)支持。通過建立與公司實際相适應的(de)應用團隊，湖南天雁從項目總體的(de)策劃到目标原則的(de)确立，較好地(dì)完成了平衡計分卡的(de)頂層設計，為(wèi)項目的(de)有(yǒu)序開展奠定了基礎。

以戰略地(dì)圖呈現戰略與績效的(de)有(yǒu)機(jī)統一(yī)

全面掃描戰略環境，系統形成戰略梳理(lǐ)

充分地(dì)了解企業、市(shì)場及戰略環境，是繪制戰略地(dì)圖、制定績效計劃的(de)前提。首先，湖南天雁通過重新梳理(lǐ)公司的(de)戰略規劃資料，深入各層級職能部門進行(xíng)調研，包括采用訪談的(de)方式，以獲取與公司發展規劃、産品開發、管理(lǐ)改進相關的(de)構想和(hé)建議。其次，湖南天雁采用戰略環境掃描三步法來識别公司的(de)戰略環境，并形成公司的(de)戰略梳理(lǐ)。

1.基于外部環境分析的(de)戰略掃描

從供應商(shāng)與客戶的(de)角度來看，湖南天雁目前的(de)合作關系較為(wèi)穩定，但面臨客戶降低(dī)成本的(de)壓力。從市(shì)場競争的(de)角度來看，雖然有(yǒu)部分整車企業延伸到零部件生産領域，但增壓器等主要産品的(de)替代品威脅較小，現有(yǒu)的(de)競争格局短(duǎn)期內(nèi)趨于穩定。據此，湖南天雁提出了在增壓器領域采取“防禦性擴張策略”，即在鞏固現有(yǒu)市(shì)場份額的(de)基礎上，加大研發投入力度，開拓新産品。

2.基于內(nèi)部環境分析的(de)戰略掃描

湖南天雁通過對內(nèi)部價值鏈的(de)分析來識别企業內(nèi)部的(de)優勢和(hé)劣勢，并從采購管理(lǐ)、生産制造管理(lǐ)、績效管理(lǐ)等方面形成了公司經營管理(lǐ)各主要環節的(de)掃描結果。在研發方面，公司的(de)優勢主要表現為(wèi)豐富的(de)研發經驗以及國(guó)家認定的(de)研發實力，公司的(de)劣勢表現為(wèi)在技術方面與國(guó)際增壓器品牌相比缺乏前瞻性的(de)技術開發與投入。在生産制造方面，公司通過引入六西格瑪等先進的(de)質量管理(lǐ)工具使得産品的(de)性能和(hé)質量優于行(xíng)業內(nèi)其他企業，但是生産成本與其他企業相比處于劣勢。

3.基于內(nèi)外部環境的(de)SWOT分析

湖南天雁對內(nèi)外部環境進行(xíng)綜合分析。其中，公司的(de)優勢體現在集團的(de)大力支持，良好的(de)品牌形象以及穩定的(de)客戶關系。公司的(de)劣勢表現在研發技術和(hé)生産技術以及供應商(shāng)管理(lǐ)與營銷管理(lǐ)等經營管理(lǐ)方面。此外，盡管産業政策的(de)扶持和(hé)內(nèi)燃機(jī)市(shì)場需求的(de)快速增長(cháng)為(wèi)湖南天雁的(de)發展帶來了機(jī)會，但也面臨着來自(zì)外資企業與國(guó)內(nèi)同行(xíng)的(de)競争壓力的(de)威脅。SWOT分析結果見表1。

“四維一(yī)體”重述戰略目标，分級繪制戰略地(dì)圖

根據戰略梳理(lǐ)的(de)結果，湖南天雁将公司的(de)戰略目标寫入遠景規劃中。具體為(wèi)：依托市(shì)場、産品、技術三駕馬車拉動企業增長(cháng)，堅持獨立自(zì)主與投身資本市(shì)場相結合的(de)發展方針，推動增壓器項目與氣門領域産品協調互補。

1.以因果邏輯呈現公司層面戰略地(dì)圖

戰略規劃完成後，湖南天雁即着手從财務、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個維度開發公司的(de)戰略地(dì)圖。這四個維度蘊含着一(yī)系列由過程驅動結果的(de)因果聯系。

學(xué)習與成長(cháng)層面體現出為(wèi)了優化湖南天雁的(de)內(nèi)部流程組織應該如(rú)何學(xué)習和(hé)創新的(de)要求。這一(yī)層面更多的(de)是企業軟實力的(de)建設，并通過企業核心競争力的(de)形成，為(wèi)戰略實施輸送源源不斷的(de)內(nèi)生動力。湖南天雁一(yī)方面通過裝備企業現有(yǒu)的(de)員工留住核心人才，另一(yī)方面加強關鍵稀缺人才的(de)引進以彌補企業的(de)短(duǎn)闆。此外，網絡預計系統的(de)研發是當前信息化建設的(de)重中之重。因此，在這一(yī)層面公司重點關注勞動生産率與員工滿意度。內(nèi)部流程層面反映出為(wèi)了最大化地(dì)滿足湖南天雁的(de)客戶，組織應該在內(nèi)部流程方面做(zuò)出哪些努力。基于此，公司希望通過加強生産組織、技術研發與市(shì)場營銷等關鍵環節的(de)流程管理(lǐ)，更好地(dì)實現工作的(de)标準化與服務的(de)專業化，并選取了研發投入在營業收入中的(de)占比、研發周期以及産品合格率作為(wèi)衡量指标。

客戶層面既是對企業內(nèi)部能力建設的(de)檢驗，又是驅動預期财務結果的(de)關鍵一(yī)環。基于此，公司強調通過卓越的(de)服務品質提升客戶的(de)滿意度，并選取了市(shì)場占有(yǒu)率及客戶滿意度作為(wèi)主要指标。财務層面明确了為(wèi)實現天雁的(de)戰略願景，公司應達到的(de)财務目标。基于此，公司旨在通過規模和(hé)運營質量的(de)提升來推動價值的(de)提升，并重點關注增壓器和(hé)氣門等産品的(de)銷售收入、總資産、存貨的(de)周轉率，以及淨資産收益率等指标。

因此，湖南天雁通過學(xué)習和(hé)創新，提升組織的(de)戰略能力，為(wèi)客戶帶來獨特的(de)利益，驅動預期的(de)财務結果，最終實現組織的(de)戰略願景。

2.承接公司戰略，細化分解業務單元戰略地(dì)圖

湖南天雁內(nèi)部戰略地(dì)圖的(de)開發體現了“自(zì)上而下、逐級分解”的(de)特點，各業務單元需要在公司戰略地(dì)圖的(de)基礎上，通過與公司高(gāo)層的(de)溝通，并結合本業務單元的(de)實際生産經營特點，經過多次論證與修改之後，形成本業務單元的(de)戰略地(dì)圖。對于各業務單元而言，戰略地(dì)圖既要與公司的(de)目标相一(yī)緻，又要突出本業務單元的(de)貢獻和(hé)特點。以柴油機(jī)增壓器這一(yī)業務單元為(wèi)例，該業務單元主要從财務和(hé)客戶兩個維度對公司的(de)戰略地(dì)圖進行(xíng)分解。财務層面立足于柴油機(jī)增壓器現有(yǒu)的(de)銷售格局，統籌國(guó)內(nèi)國(guó)際兩大市(shì)場，拉動主機(jī)配套與維修市(shì)場協調增長(cháng)。從客戶層面來看，将加大市(shì)場的(de)開拓力度，按照主機(jī)配套市(shì)場、維修市(shì)場與國(guó)際市(shì)場進行(xíng)分解。

湖南天雁通過全面的(de)戰略梳理(lǐ)勾勒出了公司可(kě)持續發展的(de)藍圖，據此形成的(de)戰略地(dì)圖則從四個維度以清晰的(de)業務目标呈現出了戰略與績效的(de)有(yǒu)機(jī)統一(yī)。四個維度指标的(de)建立體現了為(wèi)達成組織目标而形成的(de)績效計劃，并通過戰略地(dì)圖的(de)分解持續推動績效溝通、績效考核與績效反饋。因此，作為(wèi)平衡計分卡中重要的(de)組成部分，戰略地(dì)圖是将戰略融入績效管理(lǐ)的(de)關鍵一(yī)環，對于戰略績效體系的(de)形成至關重要。

以各級協同助推平衡計分卡融入績效管理(lǐ)

“上下結合”分解戰略目标，精益管理(lǐ)确保戰略落地(dì)

湖南天雁在完成戰略地(dì)圖之後，就需要以計分卡的(de)形式制定指标和(hé)行(xíng)動方案，為(wèi)進行(xíng)精細化管理(lǐ)、将平衡計分卡應用于績效管理(lǐ)做(zuò)好準備。湖南天雁在建立平衡計分卡的(de)過程中最鮮明的(de)特色就是采用了公司層級與各職能層級“上下結合”的(de)方式。

1.“上下結合”搭建公司整體指标框架

公司整體指标框架的(de)搭建離(lí)不開公司各級部門的(de)協同配合。在指标的(de)提取過程中，公司依據戰略地(dì)圖中的(de)戰略目标并結合原有(yǒu)的(de)績效管理(lǐ)體系，為(wèi)每一(yī)個戰略目标分配了三至四個衡量指标，初步完成了衡量指标的(de)提取。針對初步提取的(de)衡量指标，在發展戰略部的(de)組織下，公司總部與各職能部門以及分、子(zǐ)公司廣泛充分地(dì)進行(xíng)讨論與論證，将初步篩選的(de)指标進一(yī)步完善，并實現指标體系的(de)下達。在指标定義的(de)環節中，公司總部積極組織各職能部門及分、子(zǐ)公司從指标的(de)計算、指标的(de)類型、考核方法、數據來源、數據收集的(de)頻率和(hé)責任部門等方面對指标進行(xíng)定義，明确廓清了每一(yī)項指标如(rú)何考核以及責任來源。

2.“上下結合”分解部門級指标體系

對于湖南天雁而言，部門級計分卡的(de)指标體系包括分、子(zǐ)公司和(hé)總部職能部門以及分、子(zǐ)公司二級部門三個層級。無論組織機(jī)構處于哪個層級，相應的(de)指标體系的(de)建立都離(lí)不開“自(zì)上而下”的(de)分解與“自(zì)下而上”的(de)補充兩個步驟。首先，在分解公司層面的(de)指标時，采用指标影響因子(zǐ)得分匹配法，按照本部門指标的(de)影響程度，為(wèi)每一(yī)個部門指标匹配一(yī)個從0到4的(de)分值，其中0分表示基本無影響，而4分表示該指标具有(yǒu)獨一(yī)無二的(de)貢獻，進而确定與關鍵指标相對應的(de)關鍵職責。其次，各級部門要依據自(zì)身的(de)職責完善指标體系，仔細地(dì)排查是否存在指标體系尚未覆蓋的(de)重點考核領域，從而完成“自(zì)下而上”的(de)補充。再次，依據指标是否可(kě)理(lǐ)解、是否可(kě)控、是否可(kě)衡量、指标的(de)獲取是否符合成本效益等原則篩選并确立最終的(de)指标體系。

3.以縮減指标差距為(wèi)導向編制行(xíng)動計劃

在建立指标體系之後，需要編制明确的(de)行(xíng)動計劃以縮減并最終消除實際值與目标值的(de)績效差距。因此，行(xíng)動方案必須與戰略目标和(hé)指标體系一(yī)脈相承。遵循這樣的(de)思路，湖南天雁組織召開了多次評審會議，在公司總部與各職能部門以及分、子(zǐ)公司的(de)廣泛參與下，完成了從公司級到各部門級行(xíng)動計劃的(de)編制。其中，公司級行(xíng)動計劃表中不僅要對指标的(de)內(nèi)容和(hé)類型進行(xíng)充分地(dì)定義，還要明确相關責任人，根據目前實際完成情況與指标的(de)差距編制行(xíng)動計劃。部門級行(xíng)動計劃表不僅要與公司整體的(de)行(xíng)動計劃協同一(yī)緻，而且要突出對不同部門關鍵指标完成情況的(de)跟蹤，對關鍵節點實施有(yǒu)效的(de)控制。

平衡計分卡中衡量指标和(hé)行(xíng)動計劃的(de)确立是應用平衡計分卡的(de)基礎和(hé)前提。它将公司的(de)戰略地(dì)圖轉化為(wèi)員工可(kě)以理(lǐ)解的(de)語言與明确的(de)行(xíng)動方案，并通過戰略目标的(de)橫縱分解與協同滿足了公司精益化管理(lǐ)的(de)需要，為(wèi)戰略執行(xíng)與績效管理(lǐ)的(de)無縫鏈接提供了制度保障。

調整目标管理(lǐ)卡的(de)構成，分層級改善績效管理(lǐ)

對于湖南天雁而言，改進現有(yǒu)的(de)績效管理(lǐ)體系，将平衡計分卡融入公司的(de)績效管理(lǐ)中是推動企業價值創造與轉型升級的(de)關鍵一(yī)招。為(wèi)此，湖南天雁通過調整月度崗位績效卡以及分層級改善績效管理(lǐ)的(de)方式推進平衡計分卡的(de)應用。

1.以部門計分卡為(wèi)重點的(de)中層績效管理(lǐ)

首先，針對不同的(de)考核周期設置不同的(de)責任主體進行(xíng)歸口管理(lǐ)。例如(rú)，中層崗位的(de)月度績效考核工作由人力資源部門負責，年(nián)度績效考核工作則由發展戰略部負責。發展戰略部每年(nián)需要組織中層崗位對各自(zì)的(de)權責進行(xíng)簽署。其次，改變原有(yǒu)目标管理(lǐ)卡單一(yī)的(de)考核标準。具體的(de)考核辦法為(wèi)：調整原有(yǒu)的(de)目标管理(lǐ)卡的(de)構成，将月度和(hé)年(nián)度目标管理(lǐ)卡經調整後由兩大部分組成，一(yī)部分考核指标來自(zì)部門的(de)平衡計分卡（BSC），并明确相應的(de)考核标準，另一(yī)部分由本部門分管領導确定的(de)年(nián)度或月度重點工作構成。再次，對兩部分采取加權平均的(de)方式生成綜合的(de)績效考核結果。兩部分的(de)權重根據中層部門的(de)不同而有(yǒu)所不同。目标管理(lǐ)卡下的(de)具體管理(lǐ)方法見表2。

2.以崗位計分卡為(wèi)重點的(de)員工績效管理(lǐ)

首先，設置不同的(de)責任主體進行(xíng)歸口管理(lǐ)。其中，人力資源部負責主持員工月度績效考核的(de)統籌與組織工作，各分、子(zǐ)公司辦公室同時負責分、子(zǐ)公司員工的(de)績效管理(lǐ)工作。其次，按照各崗位的(de)職責要求，同樣将目标管理(lǐ)卡分成兩個部分，一(yī)部分是崗位計分卡分解的(de)績效指标，另一(yī)部分由崗位負責人确定的(de)重點工作構成。再次，對兩部分采取加權平均的(de)方式生成綜合的(de)績效考核結果，其中對于銷售類、生産類、質檢類、财務類崗位而言，崗位計分卡分解的(de)績效指标占比高(gāo)于重點工作的(de)占比。

通過“上下結合”的(de)方式，湖南天雁成功地(dì)将平衡計分卡融入到績效管理(lǐ)中。針對舊(jiù)有(yǒu)的(de)績效管理(lǐ)體系存在着基礎管理(lǐ)薄弱、績效考核脫離(lí)于員工的(de)日常行(xíng)為(wèi)等“硬傷”，湖南天雁從公司戰略出發，建立起了全新的(de)戰略績效管理(lǐ)體系。通過完善績效計劃、績效溝通與績效考核等績效管理(lǐ)的(de)各個環節，切實地(dì)優化了公司的(de)績效管理(lǐ)體系，推動了平衡計分卡與績效管理(lǐ)的(de)深度融合。

以動态監控完善戰略績效管理(lǐ)體系

堅持過程管控，确保平衡計分卡有(yǒu)效運行(xíng)

要使平衡計分卡在績效管理(lǐ)中真正發揮作用，不僅需要依據戰略規劃科(kē)學(xué)地(dì)設計“圖、卡、表”，還需要一(yī)系列的(de)配套機(jī)制為(wèi)其運行(xíng)“保駕護航”。為(wèi)此，湖南天雁堅持過程管控的(de)原則，通過組織、流程、制度與信息化建設等方面确保平衡計分卡的(de)常态化運行(xíng)。

在組織方面，湖南天雁專設了面向價值創造、領導财務管理(lǐ)體系建設工作的(de)組織機(jī)構，在發展戰略部的(de)統籌規劃以及各職能部門的(de)協同推進下，平衡計分卡得以常态化運行(xíng)。

在流程方面，平衡計分卡的(de)實施并不應當是孤立進行(xíng)的(de)。湖南天雁将平衡計分卡的(de)應用與經營計劃和(hé)預算管理(lǐ)等管理(lǐ)流程相結合，從而更好地(dì)發揮組織的(de)協同優勢，提升了績效管理(lǐ)的(de)成效和(hé)水平。

在制度方面，在平衡計分卡運行(xíng)的(de)過程中建立了運行(xíng)跟蹤與差異反饋的(de)會議制度，通過會議及時地(dì)管控指标與行(xíng)動方案的(de)執行(xíng)情況，并通過差異分析找出運行(xíng)過程中需要改進的(de)環節。

在信息化建設方面，湖南天雁充分依托管理(lǐ)信息系統，極大地(dì)提高(gāo)了平衡計分卡的(de)運行(xíng)效率。

建立定期監控和(hé)預警機(jī)制，促進平衡計分卡持續優化

湖南天雁在運用平衡計分卡的(de)過程中，不僅設計了一(yī)系列的(de)體制機(jī)制以确保其常态化運行(xíng)，而且建立了戰略更新與回顧機(jī)制，對平衡計分卡應用于績效管理(lǐ)的(de)結果進行(xíng)實時監控和(hé)差異預警。湖南天雁還編制了《平衡計分卡操作手冊》，以用于系統地(dì)指導平衡計分卡的(de)持續更新與戰略的(de)定期回顧工作。

對于績效考核的(de)結果以定期生成的(de)平衡計分卡報告的(de)形式呈現，并與戰略監控相結合。湖南天雁以月度為(wèi)周期針對戰略達成情況進行(xíng)監控，将重點考核的(de)結果性指标納入平衡計分卡報告中，并在報告中将與财務相關的(de)指标占比設置為(wèi)60%。然後，采用指示燈的(de)形式反映各指标的(de)完成情況及績效考核的(de)結果。綠(lǜ)燈表明指标的(de)完成符合預期；黃燈表明指标的(de)完成高(gāo)于預期的(de)90%，但尚未達到預期，對于業績下滑的(de)需要引起重視(shì)；紅(hóng)燈表明指标的(de)完成情況明顯偏離(lí)預期，需要立即整改。因此，通過建立績效定期反饋與指示燈預警機(jī)制，有(yǒu)利于湖南天雁組織相應的(de)差異分析，并及時确定整改措施。

湖南天雁還通過戰略回顧與更新機(jī)制促進了平衡計分卡的(de)持續優化。每一(yī)個季度結束之後，公司都要進行(xíng)戰略回顧與監控。根據績效反饋與戰略監控的(de)結果，結合公司戰略規劃的(de)調整與內(nèi)外部環境的(de)變化，對平衡計分卡及戰略績效管理(lǐ)體系進行(xíng)持續優化。據此，湖南天雁結合月度績效管理(lǐ)和(hé)戰略回顧的(de)分析結果，于9、10月組織戰略規劃的(de)更新，并于年(nián)末前完成戰略地(dì)圖、指标體系與行(xíng)動計劃的(de)更新與調整，從而更好地(dì)與經營計劃和(hé)績效管理(lǐ)相協調。

績效管理(lǐ)包括了戰略目标的(de)分解，以及為(wèi)達到組織目标而進行(xíng)的(de)績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進等持續循環過程。由此可(kě)見，平衡計分卡作為(wèi)服務于績效管理(lǐ)的(de)綜合性管理(lǐ)會計工具，需要因時而變和(hé)持續優化。隻有(yǒu)緊密結合企業的(de)經營環境與戰略目标，不斷地(dì)通過完善平衡計分卡的(de)标準、流程和(hé)工具持續優化戰略績效管理(lǐ)體系，才能推動平衡計分卡持續地(dì)為(wèi)改進企業的(de)績效管理(lǐ)服務。

思考與啓示

現代企業的(de)結構調整與轉型升級，迫切需要企業在績效管理(lǐ)上進行(xíng)變革。湖南天雁将戰略落地(dì)與績效管理(lǐ)有(yǒu)機(jī)結合起來，走出了一(yī)條優化戰略資源配置、完善管理(lǐ)控制系統并最終提升企業價值的(de)獨特的(de)新型績效管理(lǐ)之路。平衡計分卡的(de)建立，不僅确保了組織戰略的(de)落地(dì)，而且實現了突出财務結果與兼顧非财務指标的(de)平衡、內(nèi)部與外部的(de)平衡、長(cháng)期目标與短(duǎn)期目标的(de)平衡、創造價值與管理(lǐ)價值的(de)平衡，促進了企業的(de)長(cháng)期健康發展。

湖南天雁的(de)績效管理(lǐ)給企業帶來的(de)啓示，主要體現在以下幾個方面。

首先，管理(lǐ)層的(de)支持與公司各部門的(de)密切配合是推進平衡計分卡的(de)前提。

其次，精準的(de)戰略定位與切實可(kě)行(xíng)的(de)戰略規劃是建立平衡計分卡的(de)基礎。

再次，确保戰略落地(dì)、服務績效管理(lǐ)是運用平衡計分卡的(de)歸宿。

最後，建立戰略回顧與更新機(jī)制是平衡計分卡煥發長(cháng)久生命力的(de)根本保證。

文章(zhāng)來源 | 《管理(lǐ)會計研究》雜志總第03期

原文作者 | 東北(běi)财經大學(xué)會計學(xué)院 朱安倫、孫嘉舸

責編 | 屈濤