管理(lǐ)會計工具整合研究——以中航工業航宇公司為(wèi)例（下）

中航工業航宇公司為(wèi)了改變管理(lǐ)會計工具應用割裂和(hé)各自(zì)為(wèi)政的(de)現狀，以綜合平衡計分卡的(de)财務、客戶、流程、學(xué)習成長(cháng)等緯度為(wèi)構面，對戰略管理(lǐ)、年(nián)度經營計劃、全面預算管理(lǐ)、關鍵績效指标進行(xíng)有(yǒu)效集成，最終構建了公司一(yī)體化戰略管控體系。同時，為(wèi)保障一(yī)體化戰略管控體系的(de)有(yǒu)效運行(xíng)，該公司規劃了基本業财融合、全面業财融合、管控業财融合的(de)漸進式系統集成推進方案。航宇公司一(yī)體化戰略管控的(de)實施，促進了公司價值最大化、建立了核心技術壁壘、促進了客戶群體改善，從而為(wèi)實現企業的(de)願景、使命和(hé)核心價值觀奠定了堅實基礎。

一(yī)、“系統集成、業财融合”理(lǐ)念下的(de)管理(lǐ)會計工具整合

根據國(guó)資委《關于加強中央企業财務信息化工作的(de)通知》和(hé)《中國(guó)航空工業集團公司财務工作“十三五”規劃》精神，落實集團公司“系統設計、統一(yī)推進、高(gāo)效融合”的(de)财務信息化建設思路，航宇公司為(wèi)有(yǒu)效支撐管理(lǐ)會計工具的(de)整合，提出了“系統集成、業财融合”的(de)思想，制定了系統集成和(hé)業财融合的(de)實施方案。

理(lǐ)念和(hé)目标

航宇公司以财務轉型為(wèi)宗旨，以信息化平台為(wèi)基礎，以管理(lǐ)會計為(wèi)核心，構建業财融合的(de)一(yī)體化戰略管控體系。推動公司财務活動融入研發設計、采購、生産制造、售後服務等重點環節，在預算管理(lǐ)、會計核算、成本控制、項目管理(lǐ)、财務內(nèi)控、績效考核等方面推進财務流程與業務流程、财務部門與業務部門的(de)融合與協同，建立業财融合矩陣。

航宇公司管理(lǐ)會計工具整合以總賬管理(lǐ)為(wèi)中樞，分步建設和(hé)完善财務信息化的(de)決策層、業務層、财務層、信息層，逐步實現财務信息化的(de)基本業财融合、全面業财融合、管控業财融合，從而提質增效，落實集團公司聚焦航空主業的(de)戰略部署，實現企業質量效益的(de)可(kě)持續增長(cháng)，為(wèi)打造“精益航宇”的(de)“十三五”規劃目标提供強有(yǒu)力的(de)信息支持和(hé)平台支撐。

總體架構

航宇公司系統集成依據管控流程，分為(wèi)決策層、業務層、财務層、信息層。決策層主題在于公司的(de)戰略規劃與預算；業務層主題在于公司的(de)運營管理(lǐ)；财務層主題在于影響會計要素變動的(de)交易事項的(de)确認與計量；信息層主題在于對外财務信息披露和(hé)對內(nèi)管理(lǐ)數據供給。航宇公司系統集成總體架構如(rú)圖所示。

1.決策層

決策層是由戰略規劃、經營計劃、預算管理(lǐ)、績效管理(lǐ)等構成的(de)PDCA管控閉環。決策層的(de)目标在于根據已确定的(de)戰略目标，編制和(hé)執行(xíng)産品研發、供應、銷售、生産、服務、财務、技術改造、設備投資、對外投資等方面的(de)年(nián)度計劃和(hé)預算，并對執行(xíng)情況進行(xíng)過程跟蹤、溝通反饋和(hé)考核評價。

2.業務層

業務層是由生産管理(lǐ)、委外管理(lǐ)、人力資源管理(lǐ)、項目管理(lǐ)、司庫管理(lǐ)、合同管理(lǐ)、價格管理(lǐ)、銷售管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、采購管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、資産管理(lǐ)等構成的(de)公司人、物、供、産、銷運營管理(lǐ)的(de)業務信息系統。業務層的(de)目标在于鏈接戰略和(hé)财務，業務目标控制結果決定财務目标的(de)實現。

3.财務層

财務層是由網報系統、資金核算、應收款管理(lǐ)、應付款管理(lǐ)、存貨核算、成本卷積、總賬管理(lǐ)等構成的(de)價值信息系統。财務層的(de)目标在于根據業務層的(de)業務數據，按照是否影響會計要素變動進行(xíng)會計确認與計量，即根據業務數據自(zì)動派生記賬憑證。

4.信息層

信息層是由會計報表、财務分析、管理(lǐ)報告、重大支出、質量成本等構成的(de)信息供給系統。信息層的(de)目标在于從決策層、業務層、财務層析取控制數據、業務數據、财務數據，進行(xíng)統計和(hé)分析，生成管理(lǐ)層所需要的(de)數據。

推進方案

航宇公司系統集成依據基本業财融合、全面業财融合、管控業财融合三個階段層次，逐步實施、集成、上線。其平台以浪潮ERP PS(V10.2)為(wèi)基準擴展，集成金航、久其等系統。航宇公司系統集成的(de)實施采取“高(gāo)層領導，部門協同”原則，具體由高(gāo)層領導組織推進、信息管理(lǐ)部總體規劃、财務部為(wèi)主體、相關部門協同、浪潮等軟件公司配合，建立了系統集成的(de)組織保障和(hé)業務支撐。航宇公司系統集成依據各子(zǐ)系統集成應用的(de)內(nèi)在數據邏輯，即基礎設置和(hé)日常業務處理(lǐ)的(de)數據源和(hé)宿，确定航宇公司系統集成的(de)基本時間節點和(hé)內(nèi)容。

1.基本業财融合

本階段主要進一(yī)步啓用浪潮ERP PS(V10.2)系統并集成，未開發子(zǐ)系統逆向估算開發或購置時間節點。

基本業财融合是以總賬管理(lǐ)為(wèi)核心，首先集成與總賬最緊密的(de)業務子(zǐ)系統，即依據業務自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)的(de)業務子(zǐ)系統，包括采購管理(lǐ)、銷售管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、存貨核算、應收款管理(lǐ)、應付款管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、固定資産管理(lǐ)、成本卷積、資金核算、網報系統、報表管理(lǐ)與總賬管理(lǐ)的(de)集成。航宇公司基本業财融合數據流程如(rú)圖所示。

航宇公司基本業财融合是以總賬管理(lǐ)為(wèi)核心，其他各子(zǐ)系統的(de)數據處理(lǐ)都能支持總賬管理(lǐ)。相關子(zǐ)系統與總賬管理(lǐ)的(de)主要數據關系如(rú)下：

(1)薪酬管理(lǐ)與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據融合。在薪酬管理(lǐ)中進行(xíng)薪酬業務處理(lǐ)完畢後，各項薪酬費用的(de)分配及其相關費用的(de)代扣、計提，自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(2)固定資産管理(lǐ)與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據融合。固定資産管理(lǐ)的(de)日常業務處理(lǐ)中所産生的(de)業務數據，如(rú)固定資産增加、固定資産減少、折舊(jiù)費用計提與分配，可(kě)以自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(3)采購管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、存貨核算、應付款管理(lǐ)與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據融合。采購管理(lǐ)中輸入采購訂單、到貨單和(hé)采購發票(piào)，到貨單經過庫存管理(lǐ)的(de)審核，生成采購入庫單，傳遞到存貨核算中彙總記賬，存貨核算将入庫材料或商(shāng)品的(de)彙總數據自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。采購發票(piào)經過應付款管理(lǐ)審核，進行(xíng)采購結算，自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(4)銷售管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、存貨核算、應收款管理(lǐ)與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據融合。銷售管理(lǐ)中輸入銷售訂單、發貨單和(hé)銷售發票(piào)，發貨單經過庫存管理(lǐ)的(de)審核，生成銷售出庫單，傳遞到存貨核算中彙總記賬，存貨核算将出庫彙總數據自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。銷售發票(piào)經過應收款管理(lǐ)審核，進行(xíng)銷售結算，自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(5)成本卷積與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據融合。各産品的(de)主要成本核算數據均來自(zì)相關子(zǐ)系統，例如(rú)：直接人工費來自(zì)薪酬管理(lǐ)；直接材料費來自(zì)存貨核算；制造費用來自(zì)固定資産管理(lǐ)、總賬管理(lǐ)、存貨核算；成本卷積的(de)料工費處理(lǐ)數據自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(6)網報系統與總賬管理(lǐ)的(de)數據融合。主要完成費用等相關報銷單據的(de)錄入、審核、審批處理(lǐ)，在預算控制下管理(lǐ)各核算部門的(de)支出業務，并自(zì)動生成記賬憑證傳遞到總賬管理(lǐ)。

(7)資金核算與總賬管理(lǐ)之間的(de)數據聯系：完成各種不同類型的(de)存款、貸款的(de)往來及起計息業務處理(lǐ)。日常單位之間的(de)往來結算自(zì)動生成記賬憑證，計息的(de)結果自(zì)動生成記賬憑證，并傳遞到總賬管理(lǐ)。

(8)會計報表、财務分析、重大支出、質量成本與總賬的(de)數據融合。會計報表、财務分析、重大支出、質量成本依靠報表管理(lǐ)平台，通過取數函數、取數公式從總賬管理(lǐ)系統中讀取賬戶數據，自(zì)動生成會計報表、财務分析報表、重大支出報告、質量成本報告。

2.全面業财融合

本階段是在基本業财融合的(de)基礎上，進一(yī)步拓展延伸到基本業務的(de)前端業務并集成，包括生産管理(lǐ)、委外管理(lǐ)、項目管理(lǐ)、人力資源管理(lǐ)、合同管理(lǐ)、司庫管理(lǐ)、價格管理(lǐ)等與基本業财融合的(de)相關子(zǐ)系統集成。航宇公司全面業财融合數據流程如(rú)圖所示。

航宇公司全面業财融合是對基本業财融合的(de)延伸性擴展，相關子(zǐ)系統與基本業财融合子(zǐ)系統的(de)主要數據關系如(rú)下。

(1)合同管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)司庫管理(lǐ)、采購管理(lǐ)、銷售管理(lǐ)、項目管理(lǐ)、委外管理(lǐ)、人力資源管理(lǐ)等系統提供訂單或合約電子(zǐ)數據。

(2)司庫管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)資金核算提供數據，完成各種不同類型的(de)存款、貸款的(de)往來及起計息業務處理(lǐ)。

(3)項目管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)科(kē)研生産管理(lǐ)、基建資産管理(lǐ)提供數據，完成各種不同類型的(de)科(kē)研項目、固定資産建設項目的(de)業務處理(lǐ)。

(4)人力資源管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)薪酬管理(lǐ)提供數據，完成各種不同類型職員的(de)薪酬設計和(hé)業務處理(lǐ)。

(5)生産管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)成本卷積提供産品或勞務對象、工時、産量等統計數據，完成各産品或勞務的(de)料、工、費、工裝、包裝物、廢品等業務處理(lǐ)。

(6)委外管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)成本卷積、庫存管理(lǐ)、應付管理(lǐ)、價格管理(lǐ)提供數據，完成委外半成品的(de)料、入庫、結算業務處理(lǐ)。

(7)價格管理(lǐ)與相關子(zǐ)系統的(de)數據融合。主要為(wèi)合同管理(lǐ)提供數據，通過銷售管理(lǐ)、委外管理(lǐ)，完成産品或勞務的(de)定價業務處理(lǐ)。

3.管控業财融合

本階段是以預算管理(lǐ)為(wèi)核心，在全面業财融合的(de)基礎上進一(yī)步嵌入管控工具和(hé)管理(lǐ)駕駛艙。管控子(zǐ)系統均為(wèi)覆蓋所有(yǒu)業務的(de)事前、事中、事後的(de)PDCA閉環系統，包括戰略規劃、年(nián)度經營計劃、全面預算管理(lǐ)、績效管理(lǐ)等與全面業财融合、基本業财融合密切關聯的(de)子(zǐ)系統集成。航宇公司管控業财融合數據流程如(rú)圖所示。

管控業财融合是對全面業财融合和(hé)基本業财融合的(de)放射性擴展，按時間長(cháng)短(duǎn)擴展到實際業務和(hé)财務發生之前的(de)預測性業務和(hé)财務。相關子(zǐ)系統與業務系統的(de)主要數據關系如(rú)下。

(1)戰略規劃與業務系統的(de)數據融合。通過戰略情報沙盤動态地(dì)顯示同行(xíng)與我方的(de)各類情況，決策者可(kě)以根據管理(lǐ)的(de)需要個性地(dì)選擇情報的(de)查詢，沙盤能讓公司高(gāo)層更直觀地(dì)了解公司運營情況、政策、異動情況、宏觀經濟，提升整體競争力，包括基礎信息查詢、關鍵參數動态預警、沙盤推演、信息情報庫、公司資源表等功能。

(2)經營計劃與業務系統的(de)數據融合。依據已确定的(de)戰略目标編制，包括産品研發、供應、銷售、生産、服務、财務、技術改造和(hé)設備投資等計劃的(de)編制、執行(xíng)、分析、評價等功能，作為(wèi)公司日常監管和(hé)年(nián)度績效考核的(de)依據。

(3)預算管理(lǐ)與業務系統的(de)數據融合。依據年(nián)度經營計劃，利用預算對公司內(nèi)部各部門和(hé)各事業部的(de)财務及非财務資源進行(xíng)有(yǒu)效配置、考核、控制，全面預算包括對公司科(kē)研、經營、投資、财務活動的(de)預算編制、控制、分析、評價等功能。

(4)績效管理(lǐ)與業務系統的(de)數據融合。包括績效目标制定、過程跟蹤、溝通反饋、考核評估、結果審核、強制分布、結果确認、結果應用等，以實現公司績效考核和(hé)分析。

二、航宇公司管理(lǐ)會計工具整合的(de)效果及展望

航宇公司通過管理(lǐ)會計工具的(de)功能整合，并以系統集成可(kě)靠支撐一(yī)體化戰略管控的(de)運營，2016年(nián)、2017年(nián)航宇公司營業收入穩步增長(cháng)，利潤增幅大大高(gāo)于營業收入增幅；可(kě)控費用逐年(nián)降低(dī)，占營業收入比例由2016年(nián)的(de)1.37%下降為(wèi)2017年(nián)的(de)1.14%；資金使用效率和(hé)效益大幅提高(gāo)，2017年(nián)同比降低(dī)有(yǒu)息負債1.75億元。随着一(yī)體化戰略管控系統集成的(de)不斷推進，預期将取得如(rú)下效果。

提升公司知名度，累積公司影響力

随着信息技術和(hé)網絡技術的(de)日益普及，航宇公司系統集成将實現管理(lǐ)制度化、制度流程化、流程信息化，從而進一(yī)步深化财務管理(lǐ)創新，充分發揮管理(lǐ)會計工具在公司運營管控的(de)作用。公司基于業财融合的(de)系統集成，構建航空裝備制造業的(de)管理(lǐ)會計工具應用體系和(hé)範式，将在集團公司和(hé)機(jī)電闆塊起到引領效應，從而提升公司知名度。将業财融合作為(wèi)公司信息化的(de)先導和(hé)突破口，實現信息資源整合和(hé)不同信息系統的(de)集成，從而重塑公司形象，提升競争力，提高(gāo)客戶滿意度和(hé)客戶忠誠度。

推進财務全覆蓋，強化管控執行(xíng)力

航宇公司系統集成面向業務流程，通過戰略層、業務層、财務層的(de)一(yī)體化，可(kě)以實現公司事前計劃、事中控制、事後評價的(de)全程信息化。公司将在業财融合的(de)基礎上，進一(yī)步實施資金集中管理(lǐ)、資産動态管理(lǐ)、成本費用管理(lǐ)、全面預算管理(lǐ)、風險管控、财務分析、決策支持、運營監測等功能，并實現各子(zǐ)系統之間的(de)無縫鏈接和(hé)信息共享，将關鍵控制環節和(hé)控制要求固化于信息系統中，實現業财融合的(de)系統內(nèi)部控制。随着公司管理(lǐ)信息系統的(de)逐步成功上線和(hé)擴展，财會人員将從傳統核算型向管理(lǐ)型轉變，并有(yǒu)能力協同公司管理(lǐ)層進行(xíng)盈利能力分析、成本控制、資本運營和(hé)風險管控等。

實現管理(lǐ)标準化，突出控制精益化

形成一(yī)套可(kě)操作性極強的(de)标準業務操作規程、內(nèi)部控制思想和(hé)标準，通過對軟件系統設置使之固化，并在具體業務處理(lǐ)時自(zì)動加以控制，實現控制标準與業務處理(lǐ)控制的(de)一(yī)體化，使公司的(de)基礎管理(lǐ)納入制度化的(de)軌道(dào)，保障公司的(de)精益配置、精益運營、精益制造。通過業财融合構建“精細型”業務标準體系、“精準型”資源配置體系、“增值型”流程整合體系、“高(gāo)效型”監測控制體系和(hé)“激勵型”績效考評體系，徹底明晰公司整體制造水平和(hé)管控水平，實現公司的(de)資金、成本、費用、利潤“講得清、道(dào)得明、控得住”，從而助推公司價值創造能力提升。

降低(dī)顯性交易費用，提升隐形收益率

通過基于業财融合的(de)系統集成，将降低(dī)公司職員崗位設置和(hé)職員勞動強度，提高(gāo)事務處理(lǐ)效率。建立面向流程的(de)扁平化組織架構，将直接降低(dī)公司部門與部門、公司與外部組織的(de)交易費用。業财融合縮短(duǎn)了信息傳遞的(de)時間，提高(gāo)了業務财務信息的(de)及時性、精準性和(hé)可(kě)靠性，将保障預測決策的(de)科(kē)學(xué)性和(hé)準确性。基于實時的(de)财務管理(lǐ)分析看闆(管理(lǐ)駕駛艙)，實現物流、價值流、信息流的(de)合一(yī)，将有(yǒu)效促進資金的(de)運作和(hé)管理(lǐ)，提高(gāo)資金運行(xíng)效率，降低(dī)公司經營風險。同時，通過信息系統的(de)剛性控制，可(kě)以有(yǒu)效保障戰略規劃的(de)落地(dì)。科(kē)學(xué)決策、資本運作、剛性控制、客戶改善，将大大提升公司隐性收益。

促進知識同步化，提升公司凝聚力

通過系統集成及貫穿始終的(de)培訓，實現軟知識和(hé)硬知識的(de)同步工程，可(kě)以全面提升公司職員素質。系統集成必然引入先進的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)模式，通過知識與經驗的(de)積累，将帶出一(yī)批具有(yǒu)現代化管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)職員，創建知識型團隊，加速管理(lǐ)隊伍的(de)成長(cháng)。公司各部門緊密配合，通過基礎管理(lǐ)的(de)加強，團隊成員将逐步形成統一(yī)的(de)行(xíng)為(wèi)方式、表達方式和(hé)語言，逐步達成一(yī)種默契，建立對公司的(de)認同，從而提升公司凝聚力。