海爾集團人單合一(yī)管理(lǐ)會計模式

一(yī)、 海爾集團介紹

海爾創立于1984年(nián)，經過28 年(nián)創業創新，從一(yī)家資不抵債、瀕臨倒閉的(de)集體小廠發展成為(wèi)全球白電第一(yī)品牌。2012 年(nián)，海爾全球營業額1631 億元，利潤90 億元，利潤增幅是收入增幅的(de)2.5 倍。據消費市(shì)場權威調查機(jī)構歐睿國(guó)際（Euromonitor ）數據，海爾連續四年(nián)蟬聯全球白色家電第一(yī)品牌；在美國(guó)波士頓（BCG）管理(lǐ)咨詢公司發布的(de)2012 年(nián)度“全球最具創新力企業50 強”中，海爾是唯一(yī)進入前十名的(de)來自(zì)中國(guó)的(de)企業；并且位居消費及零售類企業榜首。

在管理(lǐ)方面，海爾通過人單合一(yī)雙赢模式創新使組織充滿激情與創造力，讓員工在為(wèi)用戶創造價值的(de)同時實現自(zì)身的(de)價值。其組織架構從“正三角”颠覆為(wèi)“倒三角”，并進一(yī)步扁平為(wèi)以自(zì)主經營體為(wèi)基本創新單元的(de)動态網狀組織，組織中的(de)每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地(dì)連接外部資源來滿足用戶需求。

28 年(nián)來，海爾始終以創造用戶價值為(wèi)目标，認為(wèi)“沒有(yǒu)成功的(de)企業，隻有(yǒu)時代的(de)企業”，曆經名牌戰略、多元化發展戰略、國(guó)際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012 年(nián)進入第五個發展階段——網絡化戰略階段。

二、海爾集團人單合一(yī)管理(lǐ)會計創新的(de)背景

（一(yī)）應對家電行(xíng)業日益激烈的(de)競争

自(zì)上個世紀90年(nián)代以來，中國(guó)企業所面對的(de)市(shì)場環境及其整個經濟格局便發生根本性的(de)變化。企業之間的(de)競争重心已經從早期的(de)成本、質量、交貨期等方面逐漸轉向顧客。以顧客主導，企業的(de)研發、供應、制造、銷售各環節均直面顧客從而形成全新的(de)客戶經濟形态已經變得越來越明顯。以發掘和(hé)創造用戶價值為(wèi)中心，由傳統的(de)關注價格轉為(wèi)關注價值，同時要求充分調動每一(yī)位員工的(de)積極性，通過自(zì)主創新提高(gāo)經營效率，培育企業競争優勢。

（二）應對全球互聯網時代的(de)到來

全球逐漸步入了互聯網時代，環境快速變化。在傳統經濟下，市(shì)場主動權在企業手裏，企業生産什麽，用戶被動接受什麽。而在互聯網時代，信息不對稱的(de)狀況正在改變，信息主動權正在由企業轉向用戶，用戶擁有(yǒu)足夠的(de)信息掌握産品特點及價格，不斷進行(xíng)對比和(hé)議價，直到找到滿足自(zì)己個性化需求的(de)産品和(hé)服務，主動權已經掌握在了用戶手裏。為(wèi)此，企業必須适應這種變化，推進內(nèi)部經營管理(lǐ)機(jī)制的(de)變革，以便更好的(de)滿足用戶的(de)需求。企業需對預算管理(lǐ)、績效管理(lǐ)、激勵等進行(xíng)動态變革，提高(gāo)企業運營效率，提升競争力。

（三）應對企業內(nèi)部管理(lǐ)挑戰的(de)需要

随着企業經營規模越來越大，企業內(nèi)部的(de)決策運作效率越來越低(dī)，降低(dī)了管理(lǐ)決策的(de)準确性和(hé)有(yǒu)效程度，職能機(jī)構增多，不利于組織的(de)快速協同與應對市(shì)場變化。與此同時，新時代的(de)知識員工學(xué)曆普遍較高(gāo)，視(shì)野寬廣，接受新鮮事物快，對自(zì)我價值實現的(de)要求也更加迫切，通過自(zì)己的(de)努力得到認可(kě)和(hé)尊重的(de)願望也很強烈，傳統的(de)基于“命令和(hé)控制”的(de)剛性層級結構和(hé)機(jī)械控制手段日益受到挑戰。因此，企業必須打破傳統的(de)層級制管理(lǐ)模式，主動構建一(yī)個能為(wèi)員工帶來自(zì)我價值實現和(hé)增值、使其個人發展與企業發展相一(yī)緻的(de)平台，并且在這個平台上，能夠通過創造價值而帶來個人的(de)價值的(de)最大化。

（四）持續不斷的(de)創新探索為(wèi)實施人單合一(yī)管理(lǐ)奠定了基礎

海爾自(zì)創立以來就十分重視(shì)管理(lǐ)創新。早在上世紀80 年(nián)代開始的(de)名牌戰略階段，海爾便以“砸冰箱”為(wèi)開端，在企業推行(xíng)全面質量管理(lǐ)，同時，推進班組自(zì)主管理(lǐ)，這是海爾實踐員工自(zì)主管理(lǐ)的(de)開始。多元化戰略階段，海爾探索形成了獨具特色的(de)“OEC 管理(lǐ)法”。國(guó)際化戰略階段，海爾借助信息技術，開始了以市(shì)場鏈為(wèi)紐帶的(de)業務流程再造。2001年(nián)，海爾開始推行(xíng)全員SBU 經營機(jī)制(StrategicBusiness Unit-戰略經營單位)。全球化戰略階段以來，海爾推進了人單合一(yī)管理(lǐ)，讓每個人成為(wèi)用戶價值創造的(de)主體。

三、海爾以自(zì)主經營體為(wèi)基礎的(de)人單合一(yī)管理(lǐ)會計案例介紹

（一(yī)）海爾人單合一(yī)與自(zì)主經營體的(de)主要概念

1.人單合一(yī)的(de)內(nèi)涵

“人”就是員工；“單”就是市(shì)場目标、用戶需求。“人單合一(yī)”就是員工與用戶融合為(wèi)一(yī)體，“雙赢”體現員工在為(wèi)用戶創造價值的(de)同時體現出自(zì)身價值。

“人單合一(yī)雙赢”就是對外建立一(yī)種員工同用戶的(de)契約，對內(nèi)建立以自(zì)主經營體為(wèi)基本創新單元的(de)自(zì)組織。員工成為(wèi)自(zì)主創新的(de)主體，從原來員工聽企業的(de)，變成員工聽用戶的(de)、企業聽員工的(de)，讓每一(yī)位員工都成為(wèi)自(zì)己的(de)CEO，實現企業的(de)基業長(cháng)青。

人單合一(yī)管理(lǐ)以快速滿足用戶需求和(hé)創造用戶價值為(wèi)目标，依托先進信息系統，通過構建以自(zì)主經營體為(wèi)組織基本單元的(de)網絡平台組織，形成用戶驅動、員工驅動的(de)自(zì)組織；并建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為(wèi)核心的(de)人單合一(yī)管理(lǐ)會計體系，從而建立起由市(shì)場需求驅動的(de)全員自(zì)主經營、自(zì)主激勵的(de)經營管理(lǐ)模式。

2.自(zì)主經營體的(de)內(nèi)涵

自(zì)主經營體是海爾人單合一(yī)管理(lǐ)的(de)核心和(hé)組織載體，也是實施人單合一(yī)管理(lǐ)的(de)基本創新單元。

從科(kē)層組織到網絡組織。在組織層面，海爾從原來的(de)層級組織形式轉變為(wèi)以自(zì)主經營體為(wèi)基本創新單元的(de)網絡組織架構，将企業原來所有(yǒu)部門按照線體、型号、市(shì)場劃分為(wèi)兩千多個自(zì)主經營體，同時組成以用戶為(wèi)導向的(de)利益共同體。自(zì)主經營體是自(zì)主經營、自(zì)驅動、自(zì)運轉、自(zì)創新的(de)自(zì)組織，以創造并滿足用戶需求為(wèi)同一(yī)目标、以端到端對用戶承諾的(de)市(shì)場契約為(wèi)紐帶、以共創價值并分享價值為(wèi)導向，通過為(wèi)用戶創造價值實現自(zì)我價值。

自(zì)主經營體都必須面對市(shì)場創造用戶價值，否則不能成為(wèi)經營體，每個員工都必須進入經營體，包括财務、人力等職能部門都要融合進入自(zì)主經營體，要提供資源把自(zì)己由後台變為(wèi)前台。自(zì)主經營體實現“自(zì)主”，最主要是賦予“三權”：現場決策權、自(zì)主用人權和(hé)自(zì)主分配權。團隊長(cháng)可(kě)以選成員，成員也可(kě)以選團隊長(cháng)。

自(zì)主經營體要求繳足企業利潤，掙夠自(zì)己的(de)經營費用，剩餘超利分成。原來的(de)市(shì)場、研發、生産等部門轉變為(wèi)跨流程協同的(de)自(zì)主經營團隊，相互協同，減少以前的(de)博弈和(hé)邊界。原來的(de)财務、人力等職能部門變為(wèi)平台，為(wèi)經營體提供資源和(hé)專業的(de)服務支持。原來的(de)領導者，轉變為(wèi)制定戰略方向和(hé)發現新的(de)市(shì)場機(jī)會，同時為(wèi)經營體提供資源和(hé)支持，幫助經營體達成目标。

3.自(zì)主經營體制度是對事業部制度的(de)揚棄

由于環境的(de)複雜性及波動性加劇，傳統的(de)科(kē)層組織形式已經不能滿足現代企業競争的(de)需要，迫切需要以流程基礎組織來取代，形成流程企業（process enterprise ）。海爾的(de)自(zì)主經營體為(wèi)基礎的(de)網絡組織，是以市(shì)場為(wèi)中心、以流程驅動的(de)更扁平、更動态、自(zì)主适應的(de)組織結構。

另外，“自(zì)主經營體”模式的(de)細化，使得集團的(de)一(yī)切組織工作均圍繞着“戰略”展開，這與錢德勒的(de)“以戰略決定組織”的(de)思想以及卡普蘭的(de)“戰略中心型組織”不謀而合。推行(xíng)自(zì)主經營體就能使企業整體獲得如(rú)下優勢：每個自(zì)主經營體內(nèi)部相互協調，從而獲得戰略匹配利益；使企業能夠從全局出發，統一(yī)管理(lǐ)和(hé)制定企業的(de)經營戰略；有(yǒu)助于将公司資源分配到最有(yǒu)成長(cháng)潛力和(hé)盈利能力的(de)部門。

（二）以“戰略損益表、日清表、人單酬表”為(wèi)核心的(de)人單合一(yī)管理(lǐ)會計體系

從關注股東價值到關注利益相關者價值。在傳統的(de)契約理(lǐ)論下，形成了以企業為(wèi)中心的(de)委托代理(lǐ)關系，主要關注股東價值，忽略了員工和(hé)用戶的(de)價值。海爾的(de)人單合一(yī)管理(lǐ)模式下，形成了新的(de)契約關系，也就是以用戶為(wèi)中心的(de)、動态的(de)自(zì)主經營體與用戶之間的(de)契約關系，因此人單合一(yī)管理(lǐ)會計将主要關注用戶價值和(hé)員工價值。

從“公司的(de)三張表“到“團隊的(de)三張表”。傳統企業的(de)整體經營情況會通過三張表：資産負債表、現金流量表、利潤表反應出來。人單合一(yī)管理(lǐ)會計改變傳統的(de)預算體系、績效評價體系和(hé)薪酬體系，設計每個自(zì)主經營體的(de)三張表，即：戰略損益表、日清表、人單酬表。第一(yī)張表表明創造用戶價值的(de)正确方向，第二張表精确到績效完成的(de)流程時效，而第三張表體現員工自(zì)我經營的(de)結果，決定了自(zì)主經營體和(hé)員工的(de)薪酬。

戰略損益表驅動每個經營體始終以用戶為(wèi)中心、通過經營表外資産實現表內(nèi)資産的(de)增值，同時分享價值。因此，海爾的(de)戰略損益表不僅包含了經營績效，還體現出自(zì)主經營體如(rú)何通過創造用戶價值實現自(zì)身價值。戰略損益表是綱，決定了戰略方向，日清表上接戰略損益表下接人單酬表，是對戰略落地(dì)執行(xíng)的(de)糾偏過程，人單酬表是果，是對自(zì)主經營體經營及承接戰略結果的(de)顯示。

1.海爾人單合一(yī)管理(lǐ)模式是個整合型的(de)管理(lǐ)控制系統

管理(lǐ)者必須使戰略管理(lǐ)成為(wèi)一(yī)個持續的(de)過程，管理(lǐ)控制系統包括下列活動：戰略計劃、預算、執行(xíng)、業績衡量和(hé)激勵，構成一(yī)個封閉式的(de)環狀結構。海爾的(de)“人單合一(yī)戰略”、“事前算赢的(de)預算體系”、“戰略損益表”、“日清表”和(hé)“人單酬表”等整合在一(yī)起，正好就是一(yī)個标準的(de)管理(lǐ)控制系統。

海爾通過“人單酬”機(jī)制，實現客戶、員工、企業“雙赢”。人、單、酬之間是互動的(de)、協同的(de)。“單”指目标和(hé)用戶，是起點，即根據用戶需求、市(shì)場行(xíng)情和(hé)外部标杆業績确定有(yǒu)第一(yī)競争力的(de)目标；然後，通過各經營體的(de)“競單”競出主動搶目标且能承接目标的(de)一(yī)流團隊，實現“人單合一(yī)”；同時，根據激勵相容的(de)機(jī)制設計原則提供有(yǒu)競争力的(de)薪酬機(jī)制，按照“單”實現的(de)價值大小兌現薪酬，實現“單酬合一(yī)”；同時，自(zì)主經營體內(nèi)部每個成員的(de)薪酬根據各自(zì)為(wèi)團隊創造價值的(de)大小分配，實現“人酬合一(yī)”。銜接人、單、酬且保證其有(yǒu)效整合、運轉的(de)體系是“預算”，每個經營體為(wèi)實現其目标主動制定詳細的(de)預算方案，同時根據外部環境變化動态調整經營計劃，預算也真正成為(wèi)每個員工自(zì)覺的(de)行(xíng)為(wèi)。

這樣，“單”（目标）、預算、“人”（團隊）、酬（績效考核與激勵）之間形成了一(yī)個完整的(de)、簡潔的(de)、有(yǒu)效的(de)管理(lǐ)控制系統閉環。而且，通過将目标的(de)選擇權、預算權、用人權和(hé)分配權下放給自(zì)主經營體，解決了傳統上諸如(rú)預算等許多管理(lǐ)工具于推進過程存在的(de)管理(lǐ)者自(zì)娛自(zì)樂(yuè)、員工敬而遠之的(de)問題。

2.員工參與的(de)精細化預算管理(lǐ)模式：事前算赢的(de)全面預算

（1）員工主動搶目标、承接戰略的(de)預算機(jī)制

由于委托代理(lǐ)模式的(de)的(de)道(dào)德風險等問題，傳統的(de)目标确定過程存在上級與下級之間的(de)博弈問題。這個問題産生的(de)本質在于員工的(de)個人目标與企業目标不能實現統一(yī)協同、激勵相容。為(wèi)了解決這種博弈問題，自(zì)主經營體力求通過市(shì)場确定目标，激勵員工主動搶第一(yī)競争力目标。

從“委托代理(lǐ)的(de)契約”到“員工與用戶的(de)契約”。人單合一(yī)的(de)目标是來源于市(shì)場的(de)，不能變；能變的(de)是團隊、機(jī)制和(hé)流程。鎖定市(shì)場目标動态調整團隊，，這其實對委托代理(lǐ)理(lǐ)論是個創新，傳統委托代理(lǐ)契約将股東作為(wèi)委托人、經理(lǐ)作為(wèi)代理(lǐ)人，相互間存在利益博弈。人單合一(yī)模式将市(shì)場和(hé)用戶作為(wèi)委托人，自(zì)主經營體作為(wèi)代理(lǐ)人，根據市(shì)場目标和(hé)用戶需求“競出”能完成目标的(de)合格團隊和(hé)員工，通過創造用戶價值分享價值。根據這一(yī)預算體系，目标由一(yī)線員工承諾，，自(zì)主經營體可(kě)以協調制定最優的(de)資源配置計劃，使得資源流向最優的(de)項目，促進市(shì)場機(jī)遇的(de)确認和(hé)修正，充分提高(gāo)企業的(de)感知能力。海爾的(de)這種委托代理(lǐ)關系是動态的(de)契約關系，而非靜态的(de)，這樣海爾能根據市(shì)場的(de)動态變化動态調整內(nèi)部的(de)組織和(hé)資源，滿足市(shì)場和(hé)用戶的(de)需求，培養企業的(de)動态能力。

從上級“壓目标”到員工自(zì)主“搶目标”。員工對目标的(de)認同與承諾是達成目标标的(de)關鍵。傳統企業的(de)績效考核機(jī)制是自(zì)上而下的(de)，領導制定目标，層層分解，導緻的(de)結果是員工和(hé)企業讨價還價。為(wèi)了确保自(zì)主經營體員工與市(shì)場的(de)直接對接，自(zì)主經營體的(de)目标是來源市(shì)場的(de)，由經營體通過內(nèi)部“競單”搶來的(de)：每個自(zì)主經營體對應一(yī)個細分市(shì)場，對這個市(shì)場的(de)用戶和(hé)績效負責，通過事先全面預算和(hé)市(shì)場洞察，設定第一(yī)競争力的(de)市(shì)場目标，達到目标的(de)不同完成率對應不同的(de)薪酬等級，激勵自(zì)主經營體團隊主動搶更高(gāo)的(de)目标。

從“固定目标”到“相對績效目标”。目标不是簡單按同比增幅确定，而是按相對業績原則由市(shì)場确定，根據市(shì)場容量和(hé)外部行(xíng)業标杆的(de)領先業績水平，确定第一(yī)競争力的(de)目标。

（2）每個員工事前算赢、主動參與的(de)預算體系

自(zì)主經營體基于組織戰略自(zì)主設定目标、自(zì)主決策經營計劃、自(zì)主支配資源，參與預算和(hé)管理(lǐ)，将個人價值與企業價值進行(xíng)融合。

從上級“分資源”到團隊“掙資源”。資源由原來的(de)審批資源變為(wèi)自(zì)主經營體根據創造價值能力大小“掙資源”。海爾預算管理(lǐ)的(de)重心在于事前管理(lǐ)和(hé)控制，為(wèi)實現戰略目标進行(xíng)有(yǒu)效的(de)資源配置。

從部門到“利潤中心”。每個自(zì)主經營體都是一(yī)個自(zì)主經營、對績效負責的(de)利潤中心。比如(rú)：開發經理(lǐ)在設計産品之前，先要确定評審該産品的(de)盈利預算，并建立型号損益表跟蹤該産品的(de)盈利情況，從立項開始一(yī)直到産品推出市(shì)場，這個損益表一(yī)直在動态變化。産品開發經理(lǐ)的(de)報酬與所開發型号的(de)盈利情況挂鈎。例如(rú)各個産品開發有(yǒu)一(yī)個期限，如(rú)産品生命周期為(wèi)1 年(nián)，要求三個月達到保本點，超過保本點以後可(kě)以提成。如(rú)達到按目标利潤設定的(de)保利點，個人提成的(de)比例可(kě)能提高(gāo)。目的(de)就是鼓勵盡快達到保利點，有(yǒu)一(yī)個激勵作用，轉變了以往每月定額發工資的(de)做(zuò)法。對于一(yī)個型号的(de)開發，可(kě)能有(yǒu)幾個開發團隊有(yǒu)資質進行(xíng)，最終決定由哪個團隊開發，是一(yī)個競标的(de)結果，即該團隊能在産品利潤、成本、上市(shì)時間、質量等方面最具競争力。也就是說它是一(yī)個內(nèi)部市(shì)場充分競争的(de)結果，既可(kě)以節省交易費用，又可(kě)以避免較高(gāo)的(de)組織管理(lǐ)費用。另一(yī)方面，自(zì)主經營體預算管理(lǐ)工具的(de)使用可(kě)以充分利用整個企業的(de)共享資源，譬如(rú)市(shì)場信息、産品信息、人才信息等，實現跨部門的(de)協作。這樣整個集團就可(kě)以減少每個獨立自(zì)主經營體的(de)運營成本。

3.戰略績效管理(lǐ)創新：“戰略損益表”

從“财務績效”到“戰略績效”。傳統财務報表的(de)損益表，就是收入減成本、減費用，等于利潤，隻關注數據的(de)結果，不關注員工的(de)過程、行(xíng)為(wèi)是否符合組織的(de)戰略和(hé)長(cháng)遠利益。海爾的(de)戰略損益表關注戰略績效，不僅關注結果，更關注過程和(hé)長(cháng)遠競争力。戰略損益表中的(de)收入項與傳統财務報表的(de)收入項不同，是指符合戰略方向、主動交互滿足用戶需求實現的(de)收入。例如(rú)，有(yǒu)些經營體為(wèi)了完成目标，把庫存的(de)毛利低(dī)的(de)“CD 類型号（與之對應的(de)是“AB”類型号，是指既給用戶創造了價值又給企業帶來高(gāo)增值的(de)産品）通過降價促銷賣給消費者，這樣盡管收入有(yǒu)所增加，但并不是真正給用戶提供滿意的(de)産品服務，不符合“差異化引領”的(de)産品戰略，不屬于戰略績效，因而收入也不能計入戰略損益表。

4.高(gāo)效的(de)戰略執行(xíng)溝通平台：“日清表”與信息系統

從“事後績效評價”到“實時績效改進”。2006 年(nián)海爾提出“人單合一(yī)信息化日清”，其具體內(nèi)涵是通過信息化手段對每日的(de)經營績效進行(xíng)日清、動态顯示出每天的(de)工作預算、實際及差距，做(zuò)出糾偏計劃，保證目标的(de)完成。日清表上接戰略損益表，下接人單酬表。日清表的(de)任務是關閉業務執行(xíng)中的(de)差距，把關閉差距的(de)工作形成每天的(de)預算，持續改進績效。海爾通過建立信息化的(de)日清平台，包括短(duǎn)信、網絡日清的(de)平台，幫助員工日清總結提升；經營體每天的(de)績效、收益和(hé)差距會動态更新，并提供産生差距的(de)原因分析與關差建議的(de)服務支持來幫助員工關閉差距。日清表首先顯示經營體現狀，然後明确161（上周工作績效挂定，本周工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算，将161 預算分解到每天的(de)工作預算。

從“層層傳遞信息”到“信息化同步溝通平台”。市(shì)場需求信息和(hé)競争壓力是由內(nèi)外部客戶直接向自(zì)主經營體傳遞的(de)，市(shì)場化的(de)考核結果使自(zì)主經營體時刻關注市(shì)場行(xíng)情。因而自(zì)主經營體制度需要強有(yǒu)力的(de)信息系統為(wèi)基礎，海爾一(yī)直重視(shì)信息系統的(de)建設，所有(yǒu)的(de)終端都在同一(yī)操作平台上進行(xíng)操作，通過信息系統實現不同的(de)自(zì)主經營體界面和(hé)反映的(de)信息都不同。

海爾的(de)信息化創新的(de)焦點已從關注系統功能實現轉變為(wèi)關注用戶價值增值，通過與海爾卓越運營的(de)商(shāng)業模式融為(wèi)一(yī)體，利用信息化的(de)工具給每個員工、每個終端用戶提供“人”“單”“酬”合一(yī)的(de)信息平台，幫助每個人快速聚焦差距，支持企業又好又快的(de)發展。企業通過信息化平台與用戶互動，及時把握用戶需求，并以最優方案滿足用戶需求；企業也能夠通過信息化系統及時掌握經營體的(de)績效和(hé)問題，通過提供資源和(hé)專業服務幫助經營體達成目标。

5.激勵相容的(de)機(jī)制創新：“人單酬表”

從“發工資”到“自(zì)主掙薪”。人單酬表中個人薪酬的(de)多少是由為(wèi)用戶創造多少價值來實現的(de)，是員工自(zì)主掙薪酬。人單酬表激勵的(de)原則是三高(gāo)，即：高(gāo)效率、高(gāo)增值、高(gāo)薪酬，具體表現在三個方面：第一(yī)，根據有(yǒu)競争力的(de)目标确定有(yǒu)競争力的(de)薪酬标準，經營體實際創造的(de)價值越大，掙出的(de)可(kě)供分享的(de)薪酬資源就越大；薪酬資源主要用于經營體自(zì)主用人及自(zì)主分配；第二，驅動經營體創造未來機(jī)會；第三，經營體成員有(yǒu)權決定整合一(yī)流的(de)人才加入經營體，有(yǒu)權決定讓不合格的(de)人退出，經營體有(yǒu)分享增值收益的(de)自(zì)主權。

從“固定酬”到“績效人單酬”。自(zì)主經營體根據業績完成情況及确定薪酬，是把員工的(de)報酬和(hé)他為(wèi)用戶創造的(de)價值緊密結合，體現了員工自(zì)主運營自(zì)負盈虧的(de)原則。符合激勵相容原則的(de)機(jī)制設計對目标的(de)實現非常重要，通過給與員工更多的(de)剩餘分享權與剩餘控制權，有(yǒu)利于調動員工的(de)積極性、發揮員工的(de)創新能力。

6.以文化和(hé)價值觀為(wèi)基礎的(de)非正式控制

海爾轉變了傳統的(de)基于等和(hé)權威的(de)剛性控制，更多采用以文化、價值觀為(wèi)基礎的(de)非正式控制。從而激發員工的(de)積極性、提升員工自(zì)主應對市(shì)場變化的(de)效率，促進組織創新。

海爾的(de)核心價值觀：

是非觀——以用戶為(wèi)是，以自(zì)己為(wèi)非

發展觀——創業精神和(hé)創新精神

利益觀——人單合一(yī)雙赢

“永遠以用戶為(wèi)是，以自(zì)己為(wèi)非”的(de)是非觀是海爾創造用戶的(de)動力。

創業創新的(de)兩創精神是海爾文化不變的(de)基因。創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有(yǒu)企業家精神，從被經營變為(wèi)自(zì)主經營，把不可(kě)能變為(wèi)可(kě)能，成為(wèi)自(zì)己的(de)CEO；創新精神的(de)本質是創造新的(de)的(de)用戶資源和(hé)差異化的(de)價值。

人單合一(yī)雙赢的(de)利益觀是海爾永續經營的(de)保障。每個員工都在不同的(de)自(zì)主經營體中為(wèi)用戶創造價值，從而實現自(zì)身價值，企業價值和(hé)股東價值自(zì)然得到體現。每個員工通過加入自(zì)主經營體與用戶建立契約，從被管理(lǐ)到自(zì)主管理(lǐ)，從被經營到自(zì)主經營，實現“自(zì)主，自(zì)治，自(zì)推動”。

四、以自(zì)主經營體為(wèi)基礎的(de)人單合一(yī)管理(lǐ)效果

（一(yī)）人單合一(yī)管理(lǐ)模式促進了企業戰略轉型

海爾經過不斷的(de)探索和(hé)實踐，人單合一(yī)管理(lǐ)模式從實驗逐步走向成熟和(hé)推廣。人單合一(yī)管理(lǐ)模式為(wèi)海爾帶來組織、流程和(hé)文化上的(de)重大變革；組織上實現“大企業做(zuò)小，小企業做(zuò)大”，整個集團總共形成兩千個自(zì)主經營體，每一(yī)個經營體就像一(yī)個自(zì)主經營的(de)公司，自(zì)負盈虧，靈活反應，不斷為(wèi)用戶創造價值；流程上建立了一(yī)套開放高(gāo)效的(de)信息化支持體系，保障自(zì)主經營體不斷的(de)優化升級，實現可(kě)持續發展；文化上形成了以自(zì)主經營體為(wèi)基礎的(de)兩創文化，即“創業”文化和(hé)“創新”文化，形成了“我的(de)用戶我創造，我的(de)增值我分享，我的(de)成功我做(zuò)主” 以及“人人都是自(zì)己的(de)CEO”的(de)濃厚文化氛圍。

（二）有(yǒu)效提高(gāo)了企業運營效率，培育了企業競争優勢

自(zì)2007年(nián)以來，海爾利潤複合增長(cháng)率達35%，資金周轉天數（CCC）為(wèi)-10 天，遙遙領先于同行(xíng)業。

（三）員工收入明顯增加，極大的(de)調動了員工積極性

自(zì)主決策、自(zì)主分配的(de)自(zì)主經營體使員工獲得了積極性，不再是被動等待上級安排工作，而是主動來搶大目标，以實現自(zì)身的(de)價值。在企業快速發展的(de)同時，員工自(zì)身收入也實現了快速增長(cháng)。