通威股份：全面預算是達成企業績效的(de)牽引力量

“預算管理(lǐ)信息系統是我們日常管理(lǐ)的(de)重要工具，與我們每個人的(de)工作密切相關。”通威股份CFO周斌近日在成都接受專訪時非常明确預算管理(lǐ)信息系統在企業中的(de)定位。“預算管理(lǐ)對企業完成績效目标很有(yǒu)幫助，2019年(nián)的(de)總體預算達成率穩定在97%以上。在全公司範圍內(nèi)基本形成了利用元年(nián)C1全面預算管理(lǐ)系統來制定全年(nián)計劃，每月、每旬對照執行(xíng)的(de)習慣。讓預算管理(lǐ)在每旬、每月甚至每天的(de)執行(xíng)中進行(xíng)滾動對照，各分子(zǐ)公司、職能部門相互督促，互相比對，讓線下的(de)業務推進通過線上預算管理(lǐ)信息系統得到了有(yǒu)效整合，大大推進企業的(de)運行(xíng)效率和(hé)效益。”

“預算牽引，平台支撐，制度保障”是通威股份實施企業戰略和(hé)績效落地(dì)的(de)明确定位和(hé)行(xíng)動指南。通威股份CIO周勇在接受采訪時表示，通威把全面預算管理(lǐ)系統作為(wèi)其推進企業戰略落地(dì)的(de)有(yǒu)力抓手，使得具有(yǒu)濃郁的(de)制造業和(hé)農牧水産行(xíng)業特征的(de)企業插上了現代化精細管理(lǐ)的(de)翅膀，也是“效率決定效益，細節決定成敗，速度決定生死”的(de)通威企業文化在預算管理(lǐ)系統實施上的(de)具體體現。

從通威創始人劉漢元發明“渠道(dào)金屬網箱式流水養魚技術”到成為(wèi)全球最大的(de)水産飼料生産企業，從農牧業到新能源行(xíng)業的(de)跨界延伸，通威的(de)運營成本總比行(xíng)業平均成本低(dī)、運營效率比行(xíng)業水平高(gāo)。無論是“漁光一(yī)體”模式還是雙主業發展模式，都是異于常人的(de)創舉，又是符合企業禀賦和(hé)行(xíng)業發展趨勢的(de)前瞻之舉。37年(nián)來，通威的(de)發展既高(gāo)速又穩健，既有(yǒu)耳目一(yī)新的(de)創新，又有(yǒu)精于細節的(de)管理(lǐ)常态。到底是什麽支撐了通威模式獨特的(de)“創變者邏輯”，通過對預算管理(lǐ)系統落地(dì)實施過程的(de)現場采訪調研也許能給出答案。

編制預算是與業務團隊深度交互的(de)過程

預算編制過程就是确立目标、相互協同、查漏補缺和(hé)全員動員的(de)過程，通過“三上兩下”的(de)預算編制過程，讓全員了解自(zì)己的(de)崗位定位、職責目标和(hé)相互協同的(de)關系，讓預算真正成為(wèi)每個人、每個部門、每個分子(zǐ)公司的(de)KPI業績考核依據。

“三上兩下”的(de)結果都是在信息系統裏面完成，但每一(yī)次結果的(de)産生都是通過各種現場會、讨論會産生的(de)。首先分子(zǐ)公司內(nèi)部開現場會，做(zuò)市(shì)場摸排、資金、客戶池等準備工作。根據營銷動作、行(xíng)業狀況的(de)數據來編制本公司來年(nián)的(de)各項指标，包括如(rú)何與相關資源高(gāo)效協同等內(nèi)容，形成第一(yī)版預算報告上報給片區（一(yī)上），片區管理(lǐ)部門先進行(xíng)會診，提出修改意見（一(yī)下）。第三級是股份公司進行(xíng)會診，每家公司的(de)總經理(lǐ)進行(xíng)彙報，必須對每個細節要進行(xíng)講解（二上）。如(rú)果達不到要求，現場提資源，再調整（二下）。在會診現場1天內(nèi)修改完成，再提交給公司，形成最終版本（三上）。通常情況下，第一(yī)稿的(de)通過率隻有(yǒu)30%左右。在總經理(lǐ)彙報完後，片區的(de)通過率也隻有(yǒu)30%。

“比如(rú)編制銷售預算的(de)話，對整個行(xíng)業的(de)發展狀況做(zuò)一(yī)個闡述和(hé)預測，競争格局是什麽狀态，公司的(de)區域競争力優勢是什麽狀态？自(zì)己企業是怎麽定位等問題都需要明确。”周斌認為(wèi)，通過預算的(de)編制，全體上下反複多次之後，讓片區、分子(zǐ)公司和(hé)下屬的(de)每一(yī)個部門、每一(yī)位員工對每一(yī)項目标都達成一(yī)個共識。确定目标的(de)過程涉及到很多相關部門，業務、财務、人力規劃，相互之間的(de)數據及時進行(xíng)溝通協調。如(rú)果某分子(zǐ)公司資源短(duǎn)缺可(kě)以對其進行(xíng)優化配置，如(rú)果人手短(duǎn)缺，需要招聘銷售，甚至銷售副總，就要人力資源部門配合等等，編制過程中的(de)相互溝通協調對後續相關工作的(de)開展很有(yǒu)幫助。

“我們今年(nián)的(de)目标是量在利前。以量促利，最後達到量利雙增。但如(rú)果遇到行(xíng)業處于相對低(dī)迷的(de)時期，魚價低(dī)迷，或者遇到了非洲豬瘟，我們可(kě)能會把部分利潤讓給養殖戶，通過銷售總量的(de)增加來确保利潤的(de)增長(cháng)。競争對手會怎麽反應、價格怎麽制定等問題都要讓财務、銷售、生産等各方達成共識。”通威的(de)預算執行(xíng)是按月跟蹤的(de)，實際上在元年(nián)C1預算系統的(de)幫助下，可(kě)以實現及時跟蹤，每旬進行(xíng)滾動調整。

上線元年(nián)C1預算軟件系統對财務管理(lǐ)的(de)促進作用非常明顯，讓原來作為(wèi)後端支持部門的(de)會計參與到整個管理(lǐ)閉環中，不僅讓财會人員對公司業務有(yǒu)了更加深入的(de)理(lǐ)解，更是在預算編制、成本管控等方面設身處地(dì)為(wèi)前端業務人員的(de)應用需求考慮，主動參與到業務處理(lǐ)的(de)流程中，讓一(yī)線部門感受到财務人員實實在在的(de)支持，徹底改變了财務人員在業務部門中傳統刻闆的(de)印象。

提出“效率決定效益”口号的(de)通威對管理(lǐ)效率的(de)追求非常在意，因此，最大限度地(dì)挖掘元年(nián)C1預算系統對整體協同效率的(de)提升就有(yǒu)了強大的(de)自(zì)發動力。“通威上了預算軟件之後，效率效益是否有(yǒu)了真正的(de)提高(gāo)，我們自(zì)己也在不斷地(dì)進行(xíng)評測。”周斌表示，“不同闆塊之間有(yǒu)些細微的(de)差異，農牧闆塊的(de)預算達成率在97%以上，新能源闆塊也長(cháng)期在98%左右。每個月都滾動，比照2019年(nián)年(nián)初的(de)預算，1-8月份的(de)滾動預算達成率是97%。我們分得很細，不但是銷售量，還有(yǒu)利潤率成本，每一(yī)項的(de)達成率怎麽樣。為(wèi)了達成一(yī)個最終的(de)結果，會及時做(zuò)出調整。比如(rú)銷售量達不成，那為(wèi)了達成利潤指标，我們可(kě)能就要提價，或者控制成本。”

在光伏闆塊，通威股份今年(nián)實行(xíng)對預算內(nèi)審批實行(xíng)簡化、下沉的(de)政策。事先有(yǒu)計劃的(de)在部門一(yī)級完成，不再經過上級審批完成。超預算的(de)申請在審批過程中會有(yǒu)難度通過，促使各個部門把預算做(zuò)得更加精細。一(yī)部分是硬約束，比如(rú)搞活動要費用的(de)話，就要看年(nián)度計劃有(yǒu)沒有(yǒu)，再看月度計劃有(yǒu)沒有(yǒu)。比如(rú)銷售要開展哪些活動，要在哪裏做(zuò)，達到什麽目的(de)等等。

每個部門都是責任主體。每項費用都落實到每項工作，每項工作都對應到相應的(de)預算。“管打印機(jī)的(de)部門，每個月的(de)硒鼓和(hé)紙張的(de)量都不一(yī)樣。管車輛的(de)部門，哪一(yī)台車每5000公裏的(de)保養會細化到哪個月保養。在審預算的(de)時候，哪個月多1000元要解釋清楚，比如(rú)部門解釋說是要買硒鼓。”周斌強調，“預算做(zuò)出來之後，也是績效考核的(de)依據。對每個部分都是有(yǒu)約束的(de)，會影響大家的(de)年(nián)終獎勵。”

通威的(de)資金計劃全部都要納入預算表中，三大報表和(hé)各種明細報表都有(yǒu)。“我們不僅有(yǒu)周報、旬報，生産情況都有(yǒu)日報。每天7點半都會把前一(yī)天的(de)運營結果推送我們手機(jī)上。預算執行(xíng)情況、同比、行(xíng)業對比數據都有(yǒu)了。隻不過每一(yī)位高(gāo)管看的(de)數據不一(yī)樣，都在一(yī)屏之中顯示出來，讓我們一(yī)目了然。”先進便捷的(de)信息系統讓數據的(de)處理(lǐ)、傳輸、展現變得更加方便快捷，而财會人員的(de)工作就是把公司各個部門的(de)業績分析成果能夠準确地(dì)展現給管理(lǐ)層，讓他們能夠第一(yī)時間掌握經營數據，及時做(zuò)出自(zì)己的(de)決策部署。

系統實施是助力業務部門提升績效的(de)過程

預算編制是非常重要的(de)管理(lǐ)手段，而專業的(de)預算信息系統則是一(yī)個非常得力的(de)管理(lǐ)工具。具體實施預算管理(lǐ)系統的(de)通威股份财務部預算和(hé)分析主管何啓彬表示，預算編制會涉及非常多的(de)細節，工作量很大，手工編制預算不可(kě)能做(zuò)到這麽細，而元年(nián)C1預算系統在編制過程中，還會提出拟采取措施的(de)清單，預算編制過程也是資源整合和(hé)協調資源的(de)過程。

和(hé)實施其它IT系統一(yī)樣，元年(nián)C1預算軟件的(de)實施推進也不是一(yī)蹴而就的(de)。從2017年(nián)系統上線到2018年(nián)橫跨整個會計年(nián)度的(de)具體實踐，實際運行(xíng)的(de)預算達成誤差率從原來的(de)30%以上，到2019年(nián)8月總體平均的(de)準确率97%以上，這樣的(de)轉變成果背後，是“預算牽引、平台支撐、制度保障”的(de)深刻內(nèi)涵，可(kě)以深切地(dì)感受到通威股份管理(lǐ)層的(de)高(gāo)度重視(shì)和(hé)全員動員的(de)巨大努力。

“系統實施遇到的(de)阻力其實是非常大的(de)。”何啓彬坦承，“對于團隊中比較資深的(de)管理(lǐ)者，并不習慣用系統來進行(xíng)管理(lǐ)，有(yǒu)的(de)管理(lǐ)者甚至不習慣用電腦軟件。因此，一(yī)定要樹立标杆，有(yǒu)些片區先接受，先實施，

看到效果了，其它片區就會慢慢跟進嘗試使用。最直觀的(de)感受是分子(zǐ)公司總經理(lǐ)原來不知道(dào)下個月的(de)目标從哪裏來，當用一(yī)套理(lǐ)念和(hé)分析方法找出來之後，總經理(lǐ)知道(dào)了下個月的(de)目标是怎麽來的(de)，分析途徑是什麽，總部彙總的(de)是什麽。當片區和(hé)總部領導問他為(wèi)什麽達不成目标時，總經理(lǐ)自(zì)己也會緊張，因此對上系統也有(yǒu)了更高(gāo)的(de)積極性！”

何啓彬每年(nián)親自(zì)做(zuò)預算培訓就有(yǒu)20-30場，每個片區都有(yǒu)培訓。在培訓過程中，财務人員也因此更加熟悉公司業務，在情感上也和(hé)業務人員打成了一(yī)片。而從業務管理(lǐ)的(de)角度看，有(yǒu)些習慣記在自(zì)己小本本上的(de)管理(lǐ)人員，也慢慢體會到系統對他工作的(de)便利；有(yǒu)習慣“吹牛”的(de)管理(lǐ)者，也知道(dào)要定量，要有(yǒu)具體的(de)客戶名單，具體的(de)業績數據。

管理(lǐ)系統實施過程就是管理(lǐ)提升的(de)過程，每一(yī)步的(de)完成也為(wèi)下一(yī)步提高(gāo)奠定基礎。效率提高(gāo)了，如(rú)何把業務管理(lǐ)能力再提高(gāo)。成本目标為(wèi)什麽超？為(wèi)什麽達不成，可(kě)能會有(yǒu)什麽問題？預算管理(lǐ)系統讓細節管理(lǐ)真正落到實處，讓管理(lǐ)者對自(zì)己的(de)工作越來越往自(zì)己想要的(de)方向發展，就越來越有(yǒu)成就感了，系統的(de)實施推進也就更加順利了。

“系統上線帶來的(de)最大變化就是理(lǐ)念的(de)提升，在細節管理(lǐ)上有(yǒu)很大的(de)提高(gāo)。”何啓彬深有(yǒu)體會，“原來的(de)預算報告隻是分子(zǐ)公司的(de)總經理(lǐ)知道(dào)，下面的(de)人不知道(dào)自(zì)己的(de)具體目标是什麽。現在，從總部戰略目标到片區目标，從分子(zǐ)公司到每個人的(de)業績目标，每個參與人都清楚自(zì)己在什麽位置，具體要幹什麽。公司戰略目标、經營方針都能很快地(dì)傳達到每條業務線。”

何啓彬帶隊的(de)“預算和(hé)分析部”負責整個通威股份的(de)預算宣貫，每年(nián)要巡遊1個月，每旬、每個月還要做(zuò)實際運營績效和(hé)預算的(de)比對分析，解決問題，做(zuò)重點輔導。不僅做(zuò)年(nián)度預算，還要做(zuò)滾動預算。不僅做(zuò)軟件系統維護，還要在系統裏面做(zuò)個性化報表的(de)開發。“整個團隊總部就我們三個半人，做(zuò)這麽多工作，沒有(yǒu)強大的(de)軟件系統支撐是絕對不可(kě)能的(de)。”何啓彬說，“元年(nián)C1對我們工作帶來很大的(de)便利性。我們需要什麽報表，我們就可(kě)以很快地(dì)利用C1系統本身做(zuò)出自(zì)己需要的(de)個性化報表和(hé)競争指标來。不用代碼開發，因為(wèi)底層的(de)數據都在系統裏，就是根據不同部門、不同維度的(de)需求分析要求來制作報表。農牧闆塊已經全面覆蓋了系統應用，光伏闆塊也正在推進中。”

“預算牽引，平台支撐，制度保障”的(de)定位和(hé)實施原則大大提升了财務信息化管理(lǐ)水平，助力通威商(shāng)業模式優化和(hé)運營效率的(de)提升，其成功運營将帶動更多中國(guó)企業走向數字時代。