場景化預算是全面預算深化應用的(de)必由之路

2022年(nián)3月2日，國(guó)務院國(guó)資委印發《關于中央企業加快建設世界一(yī)流财務管理(lǐ)體系的(de)指導意見》，确定了中央企業加快建設世界一(yī)流财務管理(lǐ)體系的(de)目标，同時也吹響了完善縱橫貫通的(de)全面預算管理(lǐ)體系的(de)号角。

作為(wèi)加快建設世界一(yī)流财務管理(lǐ)體系需要持續完善的(de)五大體系之首的(de)“完善縱橫貫通的(de)全面預算管理(lǐ)體系”明确指出：完善覆蓋全部管理(lǐ)鏈條、全部企業和(hé)預算單元，跨部門協同、多方聯動的(de)全面預算組織體系、管理(lǐ)體系和(hé)制度體系，實現财務預算與業務、投資、薪酬等預算的(de)有(yǒu)機(jī)融合。建立高(gāo)效的(de)資源配置機(jī)制，實現全面預算與企業戰略、中長(cháng)期發展規劃緊密銜接。完善預算編制模型，優化預算指标體系，科(kē)學(xué)測算資本性支出預算，持續優化經營性支出預算，搭建匹配企業戰略的(de)中長(cháng)期财務預測模型。統籌兼顧當期效益和(hé)中長(cháng)期資本積累，以财務承受能力作為(wèi)業務預算和(hé)投資預算的(de)邊界和(hé)紅(hóng)線。加強預算執行(xíng)跟蹤、監測、分析，及時糾偏。按照“無預算不開支、無預算不投資”原則，嚴控預算外經濟行(xíng)為(wèi)。強化預算執行(xíng)結果考核評價，增強剛性約束，實現閉環管理(lǐ)。

預算管理(lǐ)作為(wèi)管理(lǐ)會計的(de)重要組成部分，是統領企業戰略目标落地(dì)的(de)重要手段，其重要性是不言而喻的(de)。

以預算編制、預算控制、預算分析和(hé)預算考核為(wèi)主要內(nèi)容的(de)“企業級”全面預算管理(lǐ)體系，在幾乎所有(yǒu)大中型企業都進行(xíng)了實踐，具備良好的(de)應用基礎并在持續優化完善，但不同企業在預算的(de)應用深度上差異較大。

在傳統的(de)“企業級”預算管理(lǐ)模式下，全面預算構造了以年(nián)為(wèi)單位的(de)預算管理(lǐ)閉環，是對企業年(nián)度經營的(de)安排，在企業戰略目标落地(dì)、優化資源配置、重大經營風險控制以及經營的(de)評價中發揮了主導性作用，不會也不能解決每個月具體的(de)計劃或運營相關的(de)決策，這種以不變應萬變的(de)預算管理(lǐ)模式，難以适應企業經營決策的(de)動态複雜性。随着經濟環境的(de)日漸複雜和(hé)市(shì)場競争的(de)日趨激烈，越來越多的(de)企業開始發現，企業的(de)戰略能見度正變得越來越低(dī)，受制于企業所處經營環境蘊含的(de)諸多不确定因素，企業預算越來越難做(zuò)得具體、細緻和(hé)準确。傳統的(de)基于“目标管理(lǐ)”的(de)“企業級”全面預算管理(lǐ)主要在發揮“戰略落地(dì)、資源配置、行(xíng)為(wèi)引導”的(de)作用，無法滿足精細化管理(lǐ)、賦能業務發展、及時指導快速的(de)業務變化等需求。

數字化轉型背景下，企業的(de)管理(lǐ)模式在不斷的(de)升級叠代，預算管理(lǐ)作為(wèi)企業經營管理(lǐ)的(de)核心管理(lǐ)工具和(hé)方法也在發生巨大的(de)變革，預算管理(lǐ)業務化的(de)趨勢越來越清晰。新技術的(de)發展帶來了更強大的(de)數據基礎、更實時的(de)運算速度和(hé)更靈活的(de)展現方式，極大地(dì)提升了數據的(de)及時性和(hé)可(kě)靠性，使預算管理(lǐ)和(hé)數據應用有(yǒu)了更多的(de)可(kě)能。新的(de)技術發展和(hé)管理(lǐ)訴求，客觀上推動預算管理(lǐ)由“目标管理(lǐ)”向“業務賦能”轉變、由“內(nèi)容全面化”向“業務場景化”轉變。

場景化預算與“傳統的(de)”全面預算的(de)關系

在搜索百度百科(kē)時會發現，“場景”的(de)官方釋義隻有(yǒu)簡單的(de)一(yī)句話——“指戲劇、電影中的(de)場面”。其實，就是什麽人、在什麽時間、在什麽地(dì)點、出于什麽目的(de)、做(zuò)了什麽事。人物、時間、地(dì)點、目的(de)和(hé)事件這些元素構成了一(yī)個具體的(de)畫面，這個畫面就是場景。“場景”在預算管理(lǐ)領域中，被自(zì)發賦予了更多的(de)意義，且“場景”一(yī)詞也有(yǒu)了更多的(de)使用場景。簡言之，場景化預算是基于企業生産經營的(de)具體場景做(zuò)出的(de)計劃、預測、分析與輔助性決策。

傳統的(de)全面預算是基于“目标管理(lǐ)”的(de)企業級的(de)全局預算，強調預算數據的(de)“全面性”，預算模型的(de)“業務化”不夠，數據的(de)顆粒度較粗，缺乏對企業運營活動的(de)精細化指導。場景化預算在“全面預算”的(de)基礎上深入到企業最基礎的(de)細分業務環節中，讓預算與具體業務短(duǎn)兵(bīng)相接，基于不同的(de)業務場景設置“業務化”模型，從根本上彌合業務與管理(lǐ)的(de)鴻溝，将預算與該場景的(de)業務運營和(hé)決策融為(wèi)一(yī)體，賦能業務、指導運營、支持決策，提升管理(lǐ)的(de)精細化水平。

場景化預算與傳統的(de)“企業級”全面預算之間既相互獨立又相互關聯，而非互斥的(de)關系，各司其職、各負其責、相輔相成。場景化預算既體現了管理(lǐ)的(de)精細化，又體現了管理(lǐ)的(de)個性化。在傳統的(de)“企業級”全面預算的(de)基礎上推進場景化預算，形成“雙輪驅動”的(de)預算管理(lǐ)體系，使預算管理(lǐ)更加貼合企業實際需要，從關注“全局、長(cháng)周期、靜态目标”向“特定業務、短(duǎn)周期、動态調整”轉變，充分發揮“目标管理(lǐ)”和(hé)“業務賦能”雙重作用，提升預算管理(lǐ)工作的(de)效率和(hé)效果，确保預算管理(lǐ)能夠有(yǒu)效落地(dì)。

在預算管理(lǐ)的(de)深度應用過程中，把場景化預算與傳統的(de)“企業級”全面預算進行(xíng)适度解耦，讓場景化預算深入到細分的(de)更小的(de)業務單元，使傳統的(de)“企業級”全面預算“撥冗”減負前行(xíng)，将成為(wèi)企業未來的(de)一(yī)種普遍選擇。

場景化預算有(yǒu)力提升營運效益

企業的(de)經營活動是由一(yī)個個具體的(de)場景串聯、疊加的(de)結果，理(lǐ)解場景是解決問題的(de)前提，基于具體的(de)場景解決運營過程中的(de)計劃、預測、分析與輔助性決策等問題是提升運營效益的(de)有(yǒu)效途徑。現代管理(lǐ)學(xué)認為(wèi)，科(kē)學(xué)化管理(lǐ)有(yǒu)三個層次：第一(yī)個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。場景化預算既體現了管理(lǐ)的(de)精細化，又體現了管理(lǐ)的(de)個性化。

在管理(lǐ)維度上，将場景與場景之間進行(xíng)串聯、疊加，以數據為(wèi)主線進行(xíng)驅動和(hé)反饋，跟随管理(lǐ)使計劃預算不斷向業務延伸，實現業管融合，讓聽得見炮聲的(de)人來決策，反過來驅動計劃預算更精細、更準确。

一(yī)旦預算管理(lǐ)從貫穿企業業務全過程、全內(nèi)容的(de)場景化，拓展到不同部門不同業務單元業務過程的(de)場景化，真正做(zuò)到“預算無處不在，預算無時不有(yǒu)”，真正發揮預算“指揮棒”作用，我們将會看到場景化的(de)計劃、預測、分析數據變得更及時、更精準、更智能、更易用，使預算和(hé)業務連接更緊密并賦能業務發展。在企業的(de)運營各個環節中，常見的(de)場景化預算的(de)“場景”，包括但不限于： 

場景化預算具有(yǒu)以下特點：第一(yī)，業務結合緊。場景化預算服務于日常經營管理(lǐ)者，與業務密切關聯，用于指導經營管理(lǐ)或用于日常決策，或本身就是業務決策的(de)一(yī)部分。第二，應用場景化。企業日常的(de)短(duǎn)期計劃、決策活動通常聚焦特定場景展開，這些業務場景數量多、規模小、分散在各業務端，主要輔助管理(lǐ)者進行(xíng)日常經營的(de)計劃、預測、分析、決策活動。第三、質量要求高(gāo)。場景化預算通常使用即時的(de)經營數據，甚至在應用時直接使用熱數據，數據的(de)準确度對經營的(de)影響重大，因此對數據質量要求高(gāo)。第四，決策時間短(duǎn)。場景化預算屬于日常經營管理(lǐ)範疇，決策時間很短(duǎn)，輸出的(de)內(nèi)容或指令直截了當，直接應用于經營決策。第五，使用頻率高(gāo)。日常經營出于不斷動态變化中，日常的(de)計劃、預測、分析、決策融為(wèi)一(yī)體并成為(wèi)日常工作的(de)一(yī)部分，使用頻率很高(gāo)。

場景化是預算管理(lǐ)發展的(de)必由之路，也将徹底改變預算管理(lǐ)的(de)面貌。通過預算管理(lǐ)與業務運營深度融合，給預算管理(lǐ)賦予更多的(de)業務管理(lǐ)功能，使預算管理(lǐ)跟随經營活動“動起來”，形成業管融合的(de)雙向互動模式，使預算管理(lǐ)能夠真正驅動企業發展。将業務數據化、場景化的(de)預算，正在聯接企業的(de)現在與未來，實現業務與管理(lǐ)的(de)真正融合，助力企業提升企業運營效益。

在數字化時代，以傳統的(de)“企業級”全面預算為(wèi)目标引領、以業務精細化管理(lǐ)為(wèi)基礎、以大數據為(wèi)助力、以數據中台為(wèi)底座，對項目投資管理(lǐ)、資金計劃和(hé)風險管理(lǐ)、研發投資管理(lǐ)、全周期項目成本管理(lǐ)、銷售績效管理(lǐ)、多維盈利分析等業務場景進行(xíng)深化應用，不斷探索和(hé)推進“業管融合”的(de)場景化預算，使預算和(hé)業務連接更緊密并賦能業務發展，更好的(de)踐行(xíng)“算為(wèi)管用”的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念，提升企業預算管理(lǐ)數字化建設水平。

典型的(de)場景化預算應用案例

案例1：銷售績效管理(lǐ)

彙聚與銷售相關的(de)所有(yǒu)數據，建立一(yī)站式的(de)計劃和(hé)分析平台，将量化後的(de)銷售計劃落實為(wèi)具體的(de)行(xíng)動和(hé)任務，拉通從銷售計劃到績效的(de)閉環管理(lǐ)，讓銷售管理(lǐ)事半功倍。

基于企業下達的(de)年(nián)度銷售預算，按照産品、區域、渠道(dào)、客戶、銷售人員等視(shì)角進行(xíng)目标分解，實時對預算執行(xíng)情況進行(xíng)跟蹤、反饋、預測、分析、糾偏，并根據銷售激勵政策和(hé)銷售組織、銷售人員的(de)業務完成情況及時算薪和(hé)獎懲兌現，增強目标與行(xíng)動的(de)一(yī)緻性，激發銷售團隊及個人的(de)工作積極性，提升銷售管理(lǐ)工作的(de)效率和(hé)效果。

既承接企業的(de)全面預算指标，又對齊銷售團隊的(de)個體績效目标，及時反饋現狀、跟蹤變化、糾正偏差、優化舉措，讓企業各級銷售管理(lǐ)者在業務動态變化中把握時機(jī)、預防風險、掌控未來發展方向。

案例2：重點工作計劃管理(lǐ)

通過對重點工作的(de)規劃與管理(lǐ)，明确并聚焦工作重心，增強目标與行(xíng)動的(de)一(yī)緻性，激發團隊及個人的(de)工作積極性，保障戰略目标有(yǒu)效落地(dì)。

針對重點工作計劃管理(lǐ)痛點和(hé)要點，從保障體系、基礎要素、管理(lǐ)閉環三個層面進行(xíng)重點工作計劃管理(lǐ)，将重點工作分解成四個度量維度（DOAM），以“集團級”、“組織級”、“員工級”進行(xíng)三級分類，分解傳導至各級組織、崗位或個人，使所有(yǒu)的(de)重點工作都能轉化成為(wèi)一(yī)個個可(kě)執行(xíng)、可(kě)監控、可(kě)預警的(de)任務，通過對重點工作任務的(de)管理(lǐ)與分配，實現企業內(nèi)部高(gāo)效協同（橫向、縱向）、任務過程跟蹤、任務結果評估（自(zì)評、他評），提升重點工作任務執行(xíng)力和(hé)保障戰略目标可(kě)實現性。

在對重點工作任務的(de)管理(lǐ)過程中，引入了OKR管理(lǐ)工具和(hé)方法，通過“OKR-T”應用框架共同應用OKR和(hé)重點工作計劃管理(lǐ)，将重點工作任務（Task）關聯到OKR中來，而不是把OKR簡單的(de)變成一(yī)個工作任務清單。将OKR和(hé)重點工作計劃管理(lǐ)結合起來，在完成“短(duǎn)期”的(de)重點工作任務的(de)同時關注大局。

案例3：項目計劃預算管理(lǐ)

以項目庫為(wèi)基礎、以項目為(wèi)對象、以資金為(wèi)主線進行(xíng)項目全生命周期管理(lǐ)，通過“項目計劃”、“項目執行(xíng)”、“項目監控”、“項目總結”為(wèi)關鍵節點，實現從目标到成果的(de)“項目化”PDCA閉環管理(lǐ)，将分環節、分步驟的(de)業務處理(lǐ)和(hé)财務打通，實現項目業财一(yī)體化。

項目計劃預算是将項目管理(lǐ)與計劃預算管理(lǐ)融為(wèi)一(yī)體，對項目未來的(de)收入、成本、利潤、回款、付款等經營成果和(hé)财務狀況的(de)預計和(hé)規劃，對企業資源達成一(yī)種高(gāo)效合理(lǐ)分配，提升公司整體的(de)戰略落地(dì)和(hé)資源配置能力。但基于項目的(de)計劃預算管理(lǐ)與基于組織的(de)計劃預算管理(lǐ)又有(yǒu)所不同，項目計劃預算聚焦的(de)不是企業整體的(de)情況而是單個項目，其關注的(de)重點和(hé)計劃預算管理(lǐ)的(de)要點都會有(yǒu)所區别。

立項是項目計劃預算管理(lǐ)必不可(kě)少的(de)環節，特别是對于需要企業投入大量資源的(de)重要項目，立項對于整體項目的(de)成功與否，可(kě)能會起到關鍵性的(de)作用。立項是整個項目計劃管理(lǐ)流程的(de)開端，但也是容易被忽略的(de)環節。因此，以項目庫為(wèi)基礎的(de)項目管理(lǐ)，在項目計劃預算管理(lǐ)解決方案中是不可(kě)或缺的(de)重要組成部分。

案例4：地(dì)産貨值管理(lǐ)

針對貨值管理(lǐ)痛點，從基礎數據管理(lǐ)、貨值全周期管理(lǐ)、貨值分析三個層面支撐貨值管理(lǐ)。圍繞基礎數據自(zì)動集成、多版本及狀态管理(lǐ)、動态預警及分析等場景，構建資源狀态清晰、貨值數據精準、貨值指标監控、貨值管理(lǐ)機(jī)制完善的(de)貨值管理(lǐ)體系。

盤資源。通過對貨值狀态進行(xíng)分類，基于項目全周期和(hé)貨值狀态進行(xíng)多維度貨值盤點，方便企業結合項目不同階段的(de)貨值狀态和(hé)管理(lǐ)需求，采用不同的(de)管理(lǐ)顆粒度進行(xíng)貨值盤點，設置标簽，支持多種狀态的(de)貨值統計，從而進行(xíng)不同狀态貨值管理(lǐ)及跟蹤。

控動态。貨值的(de)變化受面積、價格、節點的(de)變化影響，為(wèi)了掌握貨值的(de)實時變化，讓貨值預測更準确，需要做(zuò)好各系統的(de)數據維護，為(wèi)利潤及現金流預測做(zuò)準确的(de)輸入。同時，為(wèi)了确保貨值不折損，過程中需做(zuò)好多版本對比分析，并建立貨值折損後的(de)預警及經營策略調整機(jī)制。

精分析。通過對各狀态貨值結構、庫齡的(de)分析，預測供貨及存貨趨勢。同時，通過貨值敏感性分析，獲取最優經營策略 調整方案，支撐定調價分析及決策，指導項目運營開發策略、去(qù)化策略、生産策略、投資策略，使資金周轉、利潤管控策略更合理(lǐ)。

評風險。通過設置經營健康指标阈值，對企業經營健康狀态進行(xíng)評價和(hé)分析，對超出健康區間的(de)指标進行(xíng)預警，分析偏 差原因，匹配性調整經營策略，促使相關指标恢複到“健康”區間。同時，通過經營健康指标分析，及時預警超供風險或斷供風險，防範經營風險。

案例5：地(dì)産投資管理(lǐ)及測算

針對投資測算及管理(lǐ)痛點，從場景化出發，實行(xíng)“規範管理(lǐ)，精準測算，投前投後拉通，業務閉環”的(de)投資管理(lǐ)及測算。通過內(nèi)置工期、去(qù)化、回款、費率、稅率、成本分攤、成本支付等标準庫，支持多條線并行(xíng)測算，适應地(dì)産多種拿地(dì)模式以及多種測算方式，也解決了地(dì)産投前投後脫節、決策依據缺失等問題。

以場景化模型為(wèi)核心構建多種拿地(dì)方式的(de)項目标準，實現投資管理(lǐ)規範化；通過構建投資業務全過程管理(lǐ)閉環，提升投資流程效率、促進管理(lǐ)協同提效；通過升級投資測算工具及投前投後打通，提升投資測算效率，促進投資測算快而準，推動投運一(yī)體化、助力投資承諾符合預期；通過搭建投資分析體系，提升投資風險分析力及全景分析能力。通過投資管理(lǐ)、測算、分析一(yī)體化的(de)系統落地(dì)，實現投資全過程信息與數據共享互通，促進 數據資産的(de)沉澱、應用與價值挖掘，提升企業投資管理(lǐ)數字化水平。

在預算管理(lǐ)過程中，以“數據中台”為(wèi)底座，協同發揮各個“預算模塊”的(de)不同作用，使基于“目标管理(lǐ)”的(de)年(nián)度預算、基于“運營指導”的(de)滾動預算、基于“專項資金或重點任務”的(de)項目預算、基于“業管融合”的(de)場景化預測、基于“過程管控”的(de)預算控制和(hé)基于“執行(xíng)情況”的(de)預實分析融為(wèi)一(yī)體、相互促進，重塑預算管理(lǐ)體系，形成一(yī)個完整“預算數據集”賦能業務、支持決策，引領企業數字化能力建設全面升級，從而達到“承接戰略、資源配置、信息溝通、行(xíng)為(wèi)引導、過程監控、夯實基礎、樹立标杆、挖潛增效、促進管理(lǐ)”的(de)目标，使預算管理(lǐ)真正成為(wèi)企業經營管理(lǐ)的(de)抓手。

數字化浪潮下，數據既是預算管理(lǐ)的(de)血液，也是預算管理(lǐ)的(de)脈絡。未來，以數據驅動助推預算管理(lǐ)向全場景滲透，随着企業數字化轉型的(de)推進，企業将逐步實現所有(yǒu)場景數據化。精準的(de)場景化預算數據，将成為(wèi)企業應對數字化變革和(hé)提升運營效率的(de)一(yī)枚利器。