财務共享：南鋼集團數字化轉型的(de)“一(yī)号工程”

摘要：

讓所有(yǒu)工作都以财務數字來體現是南鋼的(de)管理(lǐ)要求，“一(yī)切業務數字化，一(yī)切數字業務化”。因此，南鋼财務共享項目被黃一(yī)新董事長(cháng)定位為(wèi)企業數字化轉型的(de)第一(yī)大戰役，為(wèi)南鋼整體數字化轉型奠定基礎！通過流程梳理(lǐ)挖掘出企業轉型痛點，以行(xíng)之有(yǒu)效的(de)實施方法讓項目成功落地(dì)。本文詳細介紹了南鋼和(hé)元年(nián)科(kē)技共同建設财務共享項目的(de)具體過程，讓更多企業可(kě)以從中獲得啓迪。

企業背景

南京鋼鐵集團始建于1958年(nián)，是江蘇鋼鐵工業搖籃、國(guó)家特大型鋼鐵企業、國(guó)家級高(gāo)新技術企業，具備年(nián)1000萬噸鋼的(de)綜合生産能力。重點聚焦國(guó)防、高(gāo)鐵、海工、新能源、石油石化、工程機(jī)械等領域産品研發，在軍民融合領域實現多項突破，着力打造世界一(yī)流的(de)中厚闆基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流的(de)特殊鋼長(cháng)材基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流的(de)鋼鐵複合材料基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流的(de)國(guó)防裝備材料基地(dì)。

南鋼以“創建國(guó)際一(yī)流受尊重的(de)企業智慧生命體”為(wèi)企業願景，踐行(xíng)“一(yī)體三元五驅動”發展戰略，鋼鐵産業已發展成為(wèi)國(guó)際知名的(de)中厚闆精品基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流特鋼精品基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流的(de)鋼鐵複合材料基地(dì)、國(guó)內(nèi)一(yī)流的(de)國(guó)防裝備用鋼基地(dì)；新産業依托鋼鐵闆塊，着力拓展産業鏈延伸、新材料、能源環保、智能智造、航空航天、現代物流等六大産業版圖，形成“1+6”産業布局，打造鋼鐵和(hé)新産業“雙主業”相互賦能的(de)複合産業鏈生态系統，立志成為(wèi)中國(guó)鋼鐵工業轉型發展引領者，打造管理(lǐ)市(shì)值達到千億美元的(de)全球化高(gāo)科(kē)技産業集團。

近年(nián)來，南鋼以數字新經濟為(wèi)主線，圍繞“一(yī)切業務數字化、一(yī)切數字業務化”的(de)目标，以數字化快速定制研發系統、QIS全流程智慧質量預測系統、高(gāo)級計劃排程系統、成本高(gāo)級預測系統、電子(zǐ)商(shāng)務系統為(wèi)五大支撐，引領南鋼進入數字化智能運營時代。

企業戰略的(de)持續推進，子(zǐ)公司層級和(hé)數量不斷增多，業務類型不斷增加。與之相應的(de)财務管理(lǐ)幅度變大、鏈條變長(cháng)，原有(yǒu)的(de)财務管理(lǐ)架構和(hé)體系已經無法滿足公司“雙主業”發展需求。借助信息技術，圍繞“智慧财務”的(de)目标，持續推動财務管理(lǐ)的(de)高(gāo)效化與智能化成為(wèi)财務轉型新課題。

“财務共享是南鋼數字化轉型的(de)第一(yī)大戰役！”南鋼集團董事長(cháng)黃一(yī)新的(de)表态非常清晰地(dì)表明了财務共享項目的(de)重要定位。财務共享不僅是财務轉型的(de)起手式，也是南鋼企業整體數字化轉型的(de)關鍵點，其統攬大局的(de)意義不言而喻！

以财務共享建設作為(wèi)财務轉型突破口

讓所有(yǒu)工作都以财務數字來體現，是南鋼高(gāo)層對業務團隊的(de)基本要求，也是“一(yī)切業務數字化，一(yī)切數字業務化”的(de)具體體現。在财務圈裏經常提到的(de)“業财稅一(yī)體化”在南鋼有(yǒu)着天然的(de)土壤。現代企業财務管理(lǐ)包含績效考核、會計核算、會計監督、财務關系、監控資産、信用管理(lǐ)、決策支持七大職能。南鋼高(gāo)層管理(lǐ)者基于企業戰略轉型的(de)需求，提出了戰略财務的(de)總體要求，在業務财務方面需要更加貼合企業戰略轉型而做(zuò)出财務管理(lǐ)的(de)轉型。

2018年(nián)，南鋼高(gāo)層認為(wèi)，建立以财務共享中心為(wèi)突破口的(de)财務轉型已經迫在眉睫。針對“構建富有(yǒu)張力的(de)智慧化财務管理(lǐ)體系，助力公司戰略落地(dì)”的(de)總體目标，研究福特、通用電氣、摩托羅拉等全球領先企業和(hé)海爾、中興、蘇甯、中石化等國(guó)內(nèi)領先企業，以及寶鋼、山西焦煤、山東臨礦等業內(nèi)企業的(de)做(zuò)法，南鋼決定從建立财務共享中心作為(wèi)其财務轉型的(de)突破口，并把建立管控服務型的(de)财務共享中心、财務集控中心的(de)定位來開展财務共享中心建設。

從2015年(nián)到2018年(nián)，從以鋼鐵産業為(wèi)主業态相對單一(yī)的(de)狀況，快速構建了“1+6”産業生态圈，涉及“鋼鐵+新材料”、綠(lǜ)色環保、新能源、智能制造、現代物流、航天航空六大新産業。子(zǐ)公司層級棟原來的(de)四級增加到七級，子(zǐ)公司數量（不含本部子(zǐ)公司）從42家增加到106家。原有(yǒu)的(de)财務管理(lǐ)架構和(hé)體系已經無法滿足公司“雙主業”發展需求，财務轉型是公司戰略發展的(de)必然要求。

财務轉型還是南鋼整體數字化轉型的(de)必然要求。南鋼高(gāo)層對數字化給企業經營帶來的(de)重大影響理(lǐ)解非常深刻，行(xíng)動非常迅速。南鋼以數字新經濟為(wèi)主線，逐步建立起數字化快速定制研發系統、QIS全流程智慧質量預測系統、高(gāo)級計劃排程系統、成本高(gāo)級預測系統和(hé)電子(zǐ)商(shāng)務系統五大技術支撐，構建以“JIT+C2M”再進化為(wèi)核心的(de)“産業互聯網+平台”、以客戶體驗更智能為(wèi)核心的(de)企業管理(lǐ)雲平台和(hé)以生産執行(xíng)自(zì)感知為(wèi)核心的(de)企業設施雲平台及數字孿生系統，全面引領南鋼進入數字化智能運營時代。智能制造和(hé)智慧工廠建設對“智慧财務”提出新的(de)需求，也在持續推動财務管理(lǐ)走向高(gāo)效與智能。

财務轉型也是财務管理(lǐ)體系自(zì)身優化升級的(de)需求。南鋼對內(nèi)部财務管理(lǐ)現狀的(de)診斷非常精準：集團總部專業條線更專注鋼鐵上下遊單一(yī)業态，對于多元業态财務管理(lǐ)專業性和(hé)穿透性不夠；子(zǐ)公司數量衆多、層級複雜、财務組織較分散，影響集團化财務管控整體效率；财務人員大多精力仍投入在會計核算等基礎職能上，無法滿足決策支持、戰略支撐等現代企業财務管理(lǐ)的(de)新要求。新投子(zǐ)公司财務系統參差不齊，且缺乏統一(yī)部署，系統之間交互和(hé)集成度不夠，無法實現數據實時聯動共享。

南鋼财務共享中心建設兼顧管控和(hé)服務，借此建立财務專業服務中心、财務規範監控中心、财務人才培養中心、财務專業知識輸出中心、财務智慧中台運營中心、财務數據價值創造中心。

首先是流程再造。

需要管理(lǐ)标準化，包括統一(yī)核算規則、統一(yī)業務流程，統一(yī)審核規則。在投資新産業或兼并重組的(de)時候輸出南鋼标準，建立統一(yī)的(de)數據标準和(hé)接口，保障數出一(yī)門，為(wèi)數據共享夯實基礎。同時做(zuò)到內(nèi)控流程化，比如(rú)标準化的(de)SOP流程，實現關鍵控制流程化，提高(gāo)集團财務規範化管理(lǐ)水平，加強财務風險管控。

其次是組織變革。

需要人員集中化，即建立标準化、平台化的(de)共享财務團隊，實現業務集中處理(lǐ)；還要職能專業化，把基礎财務職能進一(yī)步專業化分工，打造會計工廠，提高(gāo)财務處理(lǐ)效率。

第三，建立财務共享系統。

把控制措施系統化，減少人為(wèi)幹預和(hé)主觀判斷，實時監控各子(zǐ)公司經濟業務；還要工作處理(lǐ)高(gāo)效化，支持領導和(hé)員工利用碎片化時間，在任何地(dì)點進行(xíng)報賬和(hé)審批。精簡冗餘流程，提高(gāo)工作效率，快速響應業務需求。

第四，促進管理(lǐ)提升。

提供管理(lǐ)數據支撐，即彙總全集團業務、财務信息，提取生成财務管理(lǐ)報表，提供給業務領導進行(xíng)分析決策和(hé)業務監督；推動業财融合，就是以财務共享中台為(wèi)銜接點，實現業财在數據與管理(lǐ)融合，實現财務全流程管控運營和(hé)多維數據采集。

總之，财務共享中心建設緻力于加強管控能力、提高(gāo)管理(lǐ)效能，助力公司雙主業高(gāo)質量發展。

以流程梳理(lǐ)找出數字化轉型的(de)痛點需求

在前期準備過程中，南鋼集團對蘇甯易購、魯商(shāng)集團、寶鋼集團、鞍鋼集團、山西焦煤、山東臨沂礦業等公司進行(xíng)了調研。在總結其他企業的(de)成功經驗和(hé)走過的(de)彎路後，進一(yī)步厘清了南鋼自(zì)身建設财務共享的(de)思路和(hé)理(lǐ)念。

經過較長(cháng)時間的(de)交流溝通、業務調研、案例考察、系統介紹，并經過POC模拟場景演示，對供應商(shāng)的(de)咨詢經驗和(hé)落地(dì)能力有(yǒu)了充分了解，同時對共享系統的(de)先進性、拓展性、靈活性充分考慮，經過多方比較競标，南京鋼鐵集團最後選擇了北(běi)京元年(nián)科(kē)技股份有(yǒu)限公司作為(wèi)其财務共享中心建設的(de)合作夥伴。随後，南鋼和(hé)元年(nián)科(kē)技很快組建了陣容強大的(de)實施隊伍，制定了詳細的(de)實施計劃。

項目小組對內(nèi)進行(xíng)了30場調研活動，包括對董事長(cháng)、總裁的(de)高(gāo)端訪談，了解高(gāo)管團隊的(de)戰略構想和(hé)具體要求，還在集團本部調研了會計科(kē)、銷售科(kē)、資金科(kē)、資本科(kē)、稅務科(kē)、成本費用科(kē)等部門。在新産業體系調研了包括礦業、垃圾處理(lǐ)、貿易、生産、投資、物流運輸、工程項目、招标服務、水處理(lǐ)、軟件信息、通訊設備、進出口等子(zǐ)公司等43家企業，調研規模按收入統計占比（除海外）89%。調研業務涉及預算、銷售、采購、費用、應收、應付、資金、資産、總賬、稅務、票(piào)據、檔案等，還包括信息系統應用情況及規劃，最後形成的(de)系統性調研分析報告詳細記錄了用戶對共享系統建設的(de)需求和(hé)期望。

項目報告整理(lǐ)了10個一(yī)級流程、76個二級流程、264三級流程。一(yī)級流程框架以集團管控和(hé)高(gāo)效服務為(wèi)目标，以财務共享為(wèi)手段，對端到端業務至财務流程進行(xíng)梳理(lǐ)和(hé)改造。一(yī)期項目主要集中在費用報銷到付款流程、部分基礎稅務管理(lǐ)流程、基礎資金集中收付管理(lǐ)流程以及實物檔案和(hé)影像管理(lǐ)流程。

集團和(hé)闆塊、子(zǐ)公司三級管理(lǐ)一(yī)體化，促進企業業務與财務管理(lǐ)的(de)一(yī)體化。南鋼管理(lǐ)體系中的(de)一(yī)級流程包括費用報銷到付款流程、采購至付款流程、銷售到收款流程、資産管理(lǐ)流程、總賬到報表流程、稅金管理(lǐ)流程、資金管理(lǐ)流程，還有(yǒu)貫穿财務共享服務中心的(de)實物檔案和(hé)影像管理(lǐ)流程等10個流程。

在費用報銷業務流程中，梳理(lǐ)了6個二級流程，28個三級流程。發現了不少總部和(hé)子(zǐ)公司的(de)共性問題，也有(yǒu)子(zǐ)公司的(de)個性問題。總的(de)來說，存在有(yǒu)制度複雜，不統一(yī)；報銷周期長(cháng)，用戶體驗待提高(gāo)；線下台賬等人工管控場景較多等問題。項目小組給出了具體優化方向：統一(yī)制度和(hé)标準；提高(gāo)流程效率，提高(gāo)用戶體驗 （商(shāng)旅，信用付等）；完善系統流程，加強集中管控等應對措施。

在集團化資金管控流程中，南鋼已經發布了《子(zǐ)公司資金管理(lǐ)辦法》；建立控股子(zǐ)公司資金計劃審批機(jī)制；建立了資金管理(lǐ)系統，正在推廣應用并在不斷優化；資金管理(lǐ)系統10家銀企直聯，并推廣至子(zǐ)公司；計劃清理(lǐ)子(zǐ)公司閑置賬戶72個，已完成33個。業務痛點有(yǒu)子(zǐ)公司資金計劃的(de)執行(xíng)缺乏有(yǒu)效的(de)管控、銀企直聯數量無法滿足部分子(zǐ)公司需求、二級子(zǐ)公司尚未實現資金穿透管理(lǐ)、尚未建立統一(yī)的(de)票(piào)據管理(lǐ)系統。

項目小組提出優化方向：建立從資金計劃、資金收付、資金增益和(hé)風險管控的(de)管理(lǐ)機(jī)制。

1、面向全集團的(de)資金計劃管理(lǐ)。資金計劃首先把資金來源落實，來自(zì)戰略财務的(de)輸入，比如(rú)投資計劃，到期債務和(hé)融資計劃；另一(yī)方面，來自(zì)收款預測，應收台賬、應付賬期、其它收支請求。這些信息都要自(zì)動推送給資金計劃管理(lǐ)模塊，完成3個月滾動資金收支計劃，1個月日資金收支滾動計劃。

2、對業務财務來說，資金計劃逐步實現自(zì)動生成，效率提升。

3、資金管理(lǐ)形成閉環。資金自(zì)動調撥，銀企直聯支付。

4、有(yǒu)效支撐資金增益。輸出給戰略财務的(de)內(nèi)容：資金盈餘預測，基于收益的(de)存款調撥，銀行(xíng)理(lǐ)财報表。

5、實現線上資金監控管控。資金餘額日報、信貸到期提醒。

1、2屬于業務财務，3、4、5屬于共享财務。計劃在項目一(yī)期實現：統一(yī)集團資金計劃管理(lǐ)框架；增加直聯銀行(xíng)數量，擴大企業銀行(xíng)覆蓋度；實現線上資金計劃支出管控（一(yī)期上線主體）。

在集團化稅務管理(lǐ)流程中，集團本部已經建立統一(yī)發票(piào)池，為(wèi)涉稅數據應用提供支撐；建立稅金自(zì)行(xíng)計提模塊，助力一(yī)日關賬效率提升；發布了《稅務風險管理(lǐ)制度》。但還存在着諸多痛點：缺乏全集團統一(yī)的(de)發票(piào)數據庫；仍存在失控發票(piào)管理(lǐ)風險；涉稅業務多依賴手工；缺乏統一(yī)從采購到銷售關鍵點的(de)信息化管控；子(zǐ)公司稅收遵從度參差不齊，稅務基礎核算分散。

項目小組給出的(de)優化方向：統一(yī)集團稅務平台，建立進、銷、申報和(hé)風險管控的(de)全面稅務管理(lǐ)；支持集團統一(yī)稅務籌劃；幫助子(zǐ)公司識别稅務風險并提供解決方案和(hé)支持。

實施步驟分為(wèi)5個步驟。第一(yī)步也是第一(yī)期要完成的(de)就是進項發票(piào)，包括自(zì)動認證查驗、智能票(piào)據識别、進項票(piào)據共享、智能對接報賬核算等功能；第二步是銷售開票(piào)，包括子(zǐ)公司集中開票(piào)管理(lǐ)（國(guó)家稅務要求無法集中紙票(piào)）、發票(piào)交付全流程監控、虛開發票(piào)控制、支持多種稅控對接等功能；第三步是電子(zǐ)發票(piào)，包括電票(piào)智能開具、多渠道(dào)分發、安全存儲機(jī)制等；第四步是智能稅務管理(lǐ)，覆蓋所有(yǒu)稅種及稅費、業務規則靈活配置、增值稅/所得稅專題管理(lǐ)、智能算稅和(hé)智能申報；第五步是稅務風險管控，包括風險智能預警、風險智能識别、風險應對跟蹤、風險智能分析等。

在三流合一(yī)（單據流|影像流|信息流）和(hé)數字檔案管理(lǐ)流程中，要建立電子(zǐ)檔案系統。增加影像掃描環節，制作影像資料；OCR數據識别，結構化數據；形成數據資産，業财融合數據，完成财務數據中台建設。

關于集團管理(lǐ)架構和(hé)審批流程再造的(de)設計中，集團本部有(yǒu)明确的(de)審批流規則，一(yī)般1-3級；實行(xíng)預算內(nèi)簡化，預算外強控，流程效率較高(gāo)。現狀是現有(yǒu)系統的(de)組織架構設置和(hé)實際管理(lǐ)組織架構不符，審批流指定到人，調整複雜；本部有(yǒu)明确的(de)審批流，一(yī)般1-3級，實行(xíng)預算內(nèi)簡化、預算外強控，但個别子(zǐ)公司沒有(yǒu)清晰的(de)審批流規則；審批流線下紙質人工流轉，流程效率低(dī)，耗時長(cháng)；流程加簽靠人為(wèi)判斷，合規性低(dī)。

項目小組設計的(de)優化方案是，建立依托組織架構和(hé)崗位的(de)審批流機(jī)制；統一(yī)審批規則，實現預算、标準內(nèi)簡化，預算、标準外強控的(de)管理(lǐ)要求；移動/線上審批，随時随地(dì)充分利用碎片化時間，提高(gāo)流程效率；審批要點通過信息系統自(zì)動審核，為(wèi)業務流程提速。

以穩健的(de)實施方法讓“一(yī)号工程”成功落地(dì)

共享中心建設牽扯面廣，影響大，遇到很多問題，包括要管控加強和(hé)用戶自(zì)由化習慣之間的(de)沖突，需要逐步推進；新系統的(de)操作方式和(hé)用戶使用習慣間的(de)變化，需要持續培訓；在共享集控推進的(de)初期，容易引起用戶滿意度的(de)下降，後期随着流程标準化，逐步回升，需要加強內(nèi)部宣貫。

實施原則切忌急功近利，不要把大海煮沸，因此，采取“三階段八步驟”來落實轉型變革方案。

第一(yī)階段有(yǒu)1個步驟，就是溝通與交流，讓員工改變認知，接受新的(de)系統理(lǐ)念。第二階段有(yǒu)6個步驟，包括領導支持、組建項目團隊、準備就緒、及時取得階段成果、鞏固變革成果、變革項目考核與獎勵。第三階段是最後一(yī)個步驟，就是學(xué)習與培訓，提升技能。

在組織維度上，要先試點，後鋪開，逐步推進。在小範圍選取子(zǐ)公司試點後總結經驗教訓，為(wèi)更大範圍推進财務共享中心奠定基礎。2020年(nián)3月，南京鋼鐵集團已正式上線15家主體公司，2020年(nián)9月計劃完成初步推廣期，重點子(zǐ)公司和(hé)上市(shì)公司體系。2021年(nián)12月計劃在穩定推廣期完成所有(yǒu)全資及控股子(zǐ)公司全面共享。

業務範圍的(de)擴展也和(hé)組織維度的(de)擴展相應協同推開。選取業務量大、發生頻次較高(gāo)的(de)員工費用報銷、資金支付等快速切入。先易後難，獲取示範效應。費控模塊、資金管理(lǐ)、基礎稅務管理(lǐ)、共享運營平台先在試點期必須構建完成，2020年(nián)3月上線。在初步推廣期2020年(nián)9月，要把應付、應收、資産、總賬、稅務等交易處理(lǐ)财務業務全部上線，在2021年(nián)12月的(de)穩定推廣期，把财務數據中台、國(guó)際化模塊建設、共享應用模塊優化納入進來。

試點期的(de)工作非常緊張，因為(wèi)事關整個項目的(de)良好開局，這是重要基礎。2018年(nián)8月就開始項目準備和(hé)現狀調研，經過較長(cháng)時間的(de)準備和(hé)供應商(shāng)招标，2019年(nián)9-10月完成高(gāo)階設計和(hé)一(yī)期系統藍圖，2019年(nián)11月至2020年(nián)1月完成費用模塊系統配置、開發、測試。2020年(nián)2月費用模塊上線準備，2020年(nián)3-6月份開始上線支持和(hé)推廣。同時開始二期的(de)調研和(hé)準備。

主數據項目是數據治理(lǐ)的(de)基礎工作，包括生産、銷售、人力、物資、财務的(de)數據，要建立管理(lǐ)制度，保證信息安全，基礎平台支撐（硬件、軟件、網絡系統）。做(zuò)好集團主數據标準和(hé)規範。确保基礎數據統一(yī)，形成标準化，建立和(hé)完善主數據标準、規範和(hé)制度，實現數據的(de)橫向和(hé)縱向集成。

南鋼以“創建國(guó)際一(yī)流受尊重的(de)企業智慧生命體”為(wèi)企業願景，是跨領域、協同化、網絡化、社會化、國(guó)際化的(de)系統工程，是頂層設計的(de)一(yī)把手工程，是共融共生、共創共享的(de)生态工程，更是改變思維、工作、生活方式的(de)全員工程，創建自(zì)感知、自(zì)學(xué)習、自(zì)決策、自(zì)執行(xíng)、自(zì)适應的(de)智慧生命體。

南鋼着力打造新動能，包括高(gāo)效低(dī)成本制造精品鋼的(de)核心生存力、創新驅動品牌領先的(de)行(xíng)業領導力、高(gāo)效運營充滿活力的(de)管理(lǐ)支撐力、跨界協同資源整合的(de)轉型發展力和(hé)戰略先行(xíng)文化引領的(de)長(cháng)遠驅動力。以财務共享中心建設為(wèi)起點的(de)企業整體數字化轉型無疑是其管理(lǐ)支撐力的(de)重要內(nèi)容，更是支撐其高(gāo)質量發展、長(cháng)遠驅動的(de)重要力量！