興發集團：财務共享是企業轉型的(de)戰略布局

業務和(hé)管理(lǐ)常常被稱為(wèi)企業的(de)兩個輪子(zǐ)。業務發展得越快，越需要管理(lǐ)升級的(de)匹配，兩個輪子(zǐ)的(de)協同匹配，才能推動企業的(de)行(xíng)穩緻遠。

肇始于1984年(nián)的(de)興發集團從鄂西山區一(yī)家縣級黃磷小廠起步，如(rú)今已經成為(wèi)一(yī)家在行(xíng)業內(nèi)具有(yǒu)全球影響力的(de)大型磷化工企業集團。旗下的(de)湖北(běi)興發化工集團股份有(yǒu)限公司位居中國(guó)上市(shì)公司500強第451位，是中國(guó)最大的(de)精細磷酸鹽生産企業之一(yī)。興發集團黨委書記、董事長(cháng)李國(guó)璋認為(wèi)，興發集團的(de)發展史是一(yī)段艱苦創業、敢想敢幹、堅韌不拔的(de)曆程，是一(yī)段勇于創新、不斷超越的(de)曆程，也是興發集團在業務發展和(hé)管理(lǐ)升級上協同發展的(de)卓越曆程。

從2018年(nián)開始建設實施的(de)财務共享中心項目就是興發集團在财務管理(lǐ)轉型升級的(de)重要舉措，也是推動企業整體數字化轉型的(de)基礎工程，是興發集團未來發展戰略的(de)重要布局。

财務共享，流程優化，打造精細化管控基礎平台

加強業務拓展和(hé)管理(lǐ)升級的(de)雙輪驅動，對興發集團的(de)業績增長(cháng)，尤其在應對疫情的(de)情況下，也取得了逆勢發展的(de)成果。

8月24日，湖北(běi)興發化工集團股份有(yǒu)限公司董事會審議通過了《關于2020年(nián)半年(nián)度報告及其摘要》。報告顯示，股份公司在2020年(nián)上半年(nián)實現營業收入93.4億元，同比下降1.75%。歸屬于上市(shì)公司股東的(de)淨利潤1.39億元，同比增長(cháng)11.52%。這個成績來之不易！

2020年(nián)上半年(nián)，全球經濟受新冠肺炎疫情影響遭受重創，化工市(shì)場需求總體疲軟，尤其是受建築、汽車等行(xíng)業開工、消費不足等方面的(de)影響，有(yǒu)機(jī)矽産品價格大幅下降，拖累了股份公司經營業績。面對外部不利形勢，興發集團堅持疫情防控與生産經營“兩不放松”，科(kē)學(xué)組織生産經營，着力向內(nèi)挖潛增效，積極搶抓政策機(jī)遇，有(yǒu)效緩解了疫情對公司帶來的(de)不利影響，生産經營基本保持了穩定向好的(de)總體局面。

興發集團加快企業動能轉換，先後投資34億元，大力開發高(gāo)附加值、高(gāo)效益的(de)微電子(zǐ)和(hé)有(yǒu)機(jī)矽新材料，推動産業邁向中高(gāo)端領域，緩解芯片國(guó)産化中重要的(de)卡脖子(zǐ)産品，電子(zǐ)級磷酸、硫酸産品打破國(guó)外技術封鎖。同時加快建設3萬噸/年(nián)電子(zǐ)級氫氟酸、6萬噸/年(nián)芯片用超高(gāo)純電子(zǐ)化學(xué)品項目、10萬噸/年(nián)特種矽橡膠及矽油項目，進一(yī)步豐富産品鏈條，打造全球具有(yǒu)較強競争力的(de)微電子(zǐ)新材料供應商(shāng)。

企業的(de)規模擴張、業務鏈條的(de)擴展，對人才建設、流程優化和(hé)管理(lǐ)規範提出了更高(gāo)要求。興發集團将堅持以提高(gāo)發展質量和(hé)經營效益為(wèi)中心，以綠(lǜ)色精細化工為(wèi)基本發展方向，有(yǒu)序推動戰略性生産基地(dì)建設，依法規範企業治理(lǐ)，強化風險管控，突出創新驅動，加快産業轉型升級，建成國(guó)內(nèi)精細磷化工領軍企業、生态環保标杆企業、資源高(gāo)效利用示範企業、産業技術創新優勢企業、社會責任關懷模範企業。

從2012年(nián)開始，集團高(gāo)層有(yǒu)意加強了精細化管控戰略，從财務管理(lǐ)升級入手，不斷加強精細化管控措施。經過多輪考察和(hé)行(xíng)業對标，2017年(nián)，興發集團決定通過财務共享服務中心建設，打造實施企業精細化管控戰略的(de)基礎平台。

“興發集團涉及的(de)行(xíng)業衆多，業務形态也有(yǒu)很大差别，在管理(lǐ)規範和(hé)系統應用上也沒有(yǒu)統一(yī)。” 湖北(běi)興發化工集團股份有(yǒu)限公司副總經理(lǐ)胡坤裔回顧當初選擇立項财務共享中心項目時表示，“股份公司涉及磷酸鹽、磷礦石礦山、肥料、有(yǒu)機(jī)矽（草(cǎo)甘膦）、電子(zǐ)級面闆磷酸5個闆塊，是精細化工，尤其是磷化工行(xíng)業的(de)頭部企業，共有(yǒu)45家分/子(zǐ)公司，市(shì)場占有(yǒu)率較高(gāo)。而集團企業涉及旅遊、物流、地(dì)産開發、金融等行(xíng)業，共有(yǒu)30家分/子(zǐ)公司。盡管集團公司的(de)财務有(yǒu)統一(yī)管理(lǐ)的(de)權利，但每家分子(zǐ)公司都有(yǒu)自(zì)己不同的(de)業務，設有(yǒu)财務總監，有(yǒu)相對獨特的(de)業務和(hé)管理(lǐ)規則。集團公司的(de)各版塊業務未形成統一(yī)的(de)标準，對集團的(de)财務數據彙總、報表合并和(hé)數據分析造成很大的(de)影響，管理(lǐ)效率不高(gāo)。”

另外，對設置在新疆、內(nèi)蒙、貴州，甚至海外的(de)分子(zǐ)公司财務管控來說，選派大量有(yǒu)集團總部工作經驗和(hé)專業能力的(de)幹部常駐外地(dì)和(hé)海外有(yǒu)實際困難，而在當地(dì)招聘的(de)幹部也需要時間熟悉集團業務、财務規則和(hé)公司文化。這對快速擴張的(de)興發集團來說，是一(yī)個兩難選擇。

興發集團在不同的(de)曆史階段，各個部門和(hé)分子(zǐ)公司根據不同的(de)管理(lǐ)需求，上線了大量滿足不同領域需求的(de)信息化系統，積累了大量經營數據，但都沒有(yǒu)打通，處于信息孤島的(de)狀态。集團層面的(de)經營管理(lǐ)報告和(hé)數據分析卻很難彙總，耗費大量人力物力的(de)信息化建設，在集團層面的(de)價值沒有(yǒu)完全凸顯出來。

“現在很多分子(zǐ)公司的(de)财務骨幹不需要長(cháng)期駐外，通過财務共享中心系統進行(xíng)相關的(de)财務處理(lǐ)工作，每月到所轄分子(zǐ)公司進行(xíng)固定巡查，或者有(yǒu)重大事件則必須到現場處理(lǐ)。既實現了集團對分子(zǐ)公司的(de)統一(yī)領導，向一(yī)線分子(zǐ)公司進行(xíng)業務、政策、标準賦能，又兼顧了業務骨幹在總部的(de)管理(lǐ)工作和(hé)個人生活需要。”

從财務共享到管理(lǐ)會計，再到數據分析，智能決策，财務共享中心是興發集團精細化管理(lǐ)的(de)基礎平台，為(wèi)未來的(de)财務管理(lǐ)升級和(hé)整體數字化轉型打下堅實基礎。興發集團出于對财務轉型和(hé)企業戰略的(de)整體把控，選擇了元年(nián)科(kē)技作為(wèi)其财務共享中心的(de)合作夥伴，也為(wèi)企業未來的(de)長(cháng)期發展尋找到一(yī)個長(cháng)期合作夥伴。而擅長(cháng)于财務共享、管理(lǐ)會計、數據分析的(de)元年(nián)科(kē)技在項目實施的(de)過程中，以客戶為(wèi)中心，從客戶的(de)需求出發，而不是從自(zì)身的(de)軟件産品出發的(de)商(shāng)業理(lǐ)念，讓元年(nián)科(kē)技的(de)實施團隊更深入地(dì)投入到興發集團的(de)業務需求挖掘之中，與興發集團的(de)項目小組融合在一(yī)起，獲得了企業用戶的(de)認可(kě)。而甲乙雙方的(de)一(yī)緻理(lǐ)念和(hé)共同努力是任何信息化項目成功實施的(de)關鍵。

縱向深入，橫向擴展，推動業财稅一(yī)體化管理(lǐ)

“财務共享中心建設的(de)總體目标就是要提升企業的(de)內(nèi)部管理(lǐ)水平，通過财務管理(lǐ)模塊的(de)縱向深入和(hé)部署機(jī)構的(de)橫向擴展，推動業務、财務和(hé)稅務的(de)一(yī)體化管理(lǐ)。” 湖北(běi)興發化工集團股份有(yǒu)限公司總經理(lǐ)助理(lǐ)兼财務部部長(cháng)王金科(kē)非常清晰整個項目的(de)推進步驟。

首先，基礎功能的(de)共享。搭建共享中心的(de)運營平台、基于元年(nián)E7的(de)業務平台和(hé)影像系統，完成與SAP ERP系統和(hé)資金系統的(de)集成。同時完成組織架構的(de)改造，招聘專業專職人員到崗，包括場地(dì)裝修、人員集中、組織搭建等，完成财務智能分層，實現财務管理(lǐ)和(hé)财務核算的(de)剝離(lí)，建立财務共享模式。在2018-2019年(nián)完成股份公司及其下屬企業的(de)應付、費用和(hé)資金業務的(de)共享處理(lǐ)和(hé)運營，建立影響檔案。

其次，全業務共享。在基礎業務的(de)共享完成之後，在2019-2020年(nián)之間，在股份公司及下屬企業中逐步擴展共享業務範圍，推進全業務共享。包括完成應付、應收、稅務、總賬、資産平台的(de)搭建、發票(piào)集中處理(lǐ)（進項發票(piào)認證及銷項發票(piào)開具），深化各類應用，實現業财稅一(yī)體化的(de)财務共享服務平台。

同時，加強财務共享中心的(de)績效管理(lǐ)。進一(yī)步明确财務共享中心職能職責，以可(kě)以量化的(de)指标進行(xíng)财務共享中心績效管理(lǐ)，提升财務共享中心服務效率及服務滿意度。

第三，實現多功能共享。财務共享平台向多業務領域延伸，實現财務、業務系統的(de)全面集成，逐步優化共享服務模式，使其具備可(kě)複制性。通過服務水平協議提升服務水平及質量。

從2021年(nián)起實現向集團內(nèi)所有(yǒu)企業提供全業務服務，并适時推出計價模式，包括報表業務、納稅申報、稅務風險和(hé)非核算類業務等，讓财務共享中心由成本中心向利潤中心轉變。

第四，建立卓越中心。到2022年(nián)，通過大數據、人工智能技術的(de)應用，實現數據挖掘及分析，實現價值創造。業務範圍從核算、報表到數據分析一(yī)站式服務，服務對象也從企業內(nèi)部向外部轉變，計價模式從內(nèi)部計價向外部計價轉變。

“如(rú)果按照現在這樣的(de)部署目标，到2022年(nián)，興發集團的(de)财務數字化轉型目标基本實現，真正實現了業财稅一(yī)體化運營和(hé)利用數字技術完成業務形态的(de)轉型升級。”王金科(kē)對目前的(de)項目推進進度表示滿意。

“财務共享中心建設的(de)技術基礎就是要對整體IT架構進行(xíng)重新規劃部署。”興發集團信息中心主任工程師劉昌超介紹說，“興發集團财務共享中心分為(wèi)财務業務支撐、共享運營平台、共享業務平台、決策分析和(hé)用戶接入幾個層面。”

底層是财務業務支撐系統，包括SAP ERP，HR，CRM，OA，九恒星資金系統，企業微信等等；

共享運營平台選用SAP SSF，實現财務共享中心組織架構、服務請求管理(lǐ)、搶單派工、會計審核、會計稽核、績效管理(lǐ)，與SAP ERP的(de)界面集成，與共享前端平台集成。

共享業務平台選用元年(nián)E7産品，包括财務核算（應收、應付、總賬、稅務、資産、資金等）、綜合報賬（預算控制、費用報銷、費用标準、差旅報銷）、商(shāng)旅接口、影像及檔案（影像掃描、影像上載、影像調閱、影像歸檔、電子(zǐ)檔案）、移動應用（移動審批、填單、拍攝上傳、發票(piào)掃描等）。

通過不同的(de)業務終端接口，把外部的(de)商(shāng)旅服務、在線商(shāng)城、銀行(xíng)系統、國(guó)稅系統和(hé)其它系統與财務共享平台整合起來，随時進行(xíng)數據調用，用于财務、業務處理(lǐ)和(hé)數據分析。

未來還會在決策支持層及管理(lǐ)會計領域進行(xíng)縱向擴展，實現基于财務共享平台的(de)管理(lǐ)會計體系搭建，為(wèi)企業領導提供高(gāo)效決策支撐。

興發集團全業務财務共享轉型收益

财務共享中心平台項目建設，為(wèi)從銷售收款、采購付款和(hé)費用報銷等多個環節優化了業務流程，提升了管理(lǐ)績效。

客戶開票(piào)主數據統一(yī)通過CRM管理(lǐ)，确保稅務系統自(zì)動開票(piào)的(de)信息準确性和(hé)統一(yī)性。合同影像件通過與OA無縫對接，當銷售确認需要查看合同時，可(kě)多次被調閱，避免合同影像件多次上傳的(de)重複工作。

在湖北(běi)省內(nèi)的(de)24家公司可(kě)以集中開具銷售發票(piào)，減少各公司稅務會計的(de)手工開具發票(piào)工作量。客戶應收、預收款往來根據客戶、雇員、銷售組、分銷渠道(dào)自(zì)動核銷，确保賬上客戶往來的(de)準确性。

資金回款數據實時推送和(hé)認領，便于公司領導實時掌握資金回款和(hé)銷售收入來源分析情況，并及時釋放客戶信用額度，保障客戶信用體系完善。

通過财務共享平台與SAP、稅務系統之間的(de)無縫對接，開票(piào)申請單據号、預制發票(piào)憑證号、發票(piào)号碼之間通過系統關聯，便于未來财務稽查等工作。

通過财務共享平台實現應付入賬核算的(de)标準化和(hé)規劃化，不同主體的(de)财務核算要統一(yī)，為(wèi)集團層面上綜合分析提供保障。通過财務共享平台實現應付入賬核算的(de)标準化和(hé)規劃化，不同主體的(de)财務核算要統一(yī)，為(wèi)集團層面進行(xíng)綜合分析提供保障。

資金計劃發起根據供應商(shāng)的(de)往來餘額進行(xíng)控制，避免超餘額上報資金計劃。每一(yī)筆(bǐ)付款單的(de)發起都進行(xíng)财務餘額和(hé)資金計劃的(de)兩重約束，杜絕無計劃付款的(de)問題。

每一(yī)筆(bǐ)付款單都與入賬單進行(xíng)相互關聯,付款審批時可(kě)以随時查看入賬的(de)所有(yǒu)要素。出納在資金付款時,可(kě)以根據資金的(de)實際情況進行(xíng)拆分和(hé)合并支付。

采購入賬、資金計劃、付款完整業務鏈條系統化和(hé)流程化處理(lǐ)，實現憑證自(zì)動生成、往來自(zì)動清帳。

根據各預算主體及預算項目的(de)管控策略，嚴格執行(xíng)預算管控，避免超預算報銷，實現預算的(de)實時控制、預算執行(xíng)及占用數據實時更新，業務人員填單及領導審批時均能實時查看預算使用情況。

根據公司差旅費管理(lǐ)辦法嚴格執行(xíng)員工的(de)報銷标準，對于超标準報銷的(de)單據必須填寫超标說明，強化差旅費的(de)管控。紙質附件的(de)電子(zǐ)化處理(lǐ)，通過影像系統進行(xíng)集中管理(lǐ)，便于附件影像保存和(hé)提取。

實現移動端線上審批功能，随時随地(dì)進行(xíng)業務流程審批，提高(gāo)審批效率。

資金支付自(zì)動化和(hé)會計核算的(de)自(zì)動化處理(lǐ)。通過财務共享平台實現業務單據流/資金流/财務核算一(yī)一(yī)對應關系，為(wèi)會計憑證的(de)電子(zǐ)化奠定基礎，實現多系統的(de)無縫對接。

目前财務共享平台每月單據量18000單，各組平均處理(lǐ)量3000單/月，稅務省內(nèi)單位覆蓋後，每月開票(piào)量6000張/月。手工生成憑證降低(dī)到5%，95%的(de)憑證都有(yǒu)财務共享中心自(zì)動生成。随着業務範圍的(de)不斷推進，99%的(de)憑證将由系統自(zì)動生成。

總體來看，财務共享中心項目實現了會計核算自(zì)動化、業務處理(lǐ)信息化、企業管控系統化、企業運營透明化、商(shāng)務協同網絡化、管理(lǐ)決策科(kē)學(xué)化的(de)财務信息化目标。通過強化企業管控力度、業務流程的(de)規範化和(hé)标準化、業财稅一(yī)體化融合，提升了财務管理(lǐ)水平，通過戰略财務、共享财務、業務财務三位一(yī)體的(de)财務管理(lǐ)體系，更好地(dì)支撐了企業的(de)戰略和(hé)業務發展。

按照計劃，2020年(nián)将完成全業務的(de)财務共享在股份公司及下屬公司鋪開，包括成本費用、采購應付、資産、總賬等，2021年(nián)開始進行(xíng)全組織的(de)财務共享，再後面是往管理(lǐ)會計、數據分析領域深耕。

“盡管财務共享中心項目建設進行(xíng)了兩年(nián)多時間，但無論是在企業內(nèi)部還是在外部，對我們的(de)評價還是非常積極的(de)。”胡坤裔并不滿足于現狀，“我們對财務共享中心在企業戰略布局中的(de)重要作用看得很清楚，也非常重視(shì)，希望借助财務共享中心建設，能把我們的(de)财務管理(lǐ)制度、業務流程更加規範化、标準化，總結梳理(lǐ)數據治理(lǐ)标準，為(wèi)未來的(de)财務分析、管理(lǐ)決策提供更加有(yǒu)針對性的(de)數據增值服務，為(wèi)企業整體的(de)數字化轉型奠定堅實的(de)基礎。”