昆鋼力量：83天完成财務共享一(yī)期項目實施

2020年(nián)6月30日，昆明鋼鐵控股有(yǒu)限公司如(rú)期完成财務共享中心項目一(yī)期實施工作，“費用及商(shāng)旅共享系統”在控股公司及武昆股份兩個總部上線！當天舉行(xíng)的(de)揭牌儀式讓昆鋼控股相關領導和(hé)項目小組成員們興奮不已！

“從4月9日召開項目啓動會到6月30日上線，僅僅過去(qù)了83天。我們完成了幾乎不可(kě)能完成的(de)任務！”昆鋼經營财務部總經理(lǐ)文玉清回想當時與集團領導彙報項目推進計劃時，原定9月30日完成一(yī)期實施任務給國(guó)慶獻禮的(de)目标，被領導根據公司戰略要求提前到6月30日完成，要為(wèi)黨的(de)生日獻禮，時間整整提前了三個月！這對昆鋼項目小組和(hé)元年(nián)科(kē)技的(de)實施團隊來說，壓力空前，幾乎是不可(kě)能完成的(de)任務！

這種高(gāo)度的(de)緊張和(hé)壓力終于在6月30日上線之時得到全部釋放，大家的(de)興奮快樂(yuè)之情難以言表。在這張曆史性的(de)上線儀式照片中，公司領導和(hé)項目小組、元年(nián)科(kē)技實施團隊的(de)小夥伴們喜笑顔開，他們的(de)确可(kě)以暢快淋漓地(dì)為(wèi)自(zì)己慶祝，加油助威！

這83天到底發生了什麽？

昆鋼到底采用了哪些硬核措施，讓項目能如(rú)期完成？

領導對财務的(de)深度理(lǐ)解

“領導重視(shì)是項目成功的(de)首要條件！”文玉清很有(yǒu)感觸地(dì)回顧在項目實施過程中，公司各級領導起到的(de)關鍵作用。

昆鋼黨委書記、董事長(cháng)杜陸軍本人就是從普通的(de)财務人員一(yī)路成長(cháng)起來的(de)企業家，對财務管理(lǐ)以及信息系統建設非常熟悉和(hé)重視(shì)。從2004年(nián)引入SAP ERP系統到2007年(nián)建立昆鋼資金集中管理(lǐ)系統，都是杜董事長(cháng)親自(zì)布置，親身推動。通過信息化系統的(de)實施建設，讓昆鋼财務人員嘗到了省時省力、效率提高(gāo)、風險管控到位的(de)甜頭。

“1993年(nián)，昆鋼産鋼達到100萬噸，财務人員卻有(yǒu)四五百人，每個分廠或礦山都有(yǒu)20名左右财務人員，因為(wèi)每一(yī)筆(bǐ)賬都是手工核算完成的(de)。2004年(nián)，産值過了100億，由于上線了ERP系統，實現了信息化管理(lǐ)，财務人員反而大幅減少。”文玉清舉例說，“2004年(nián)昆鋼在紅(hóng)河和(hé)玉溪分别上了200萬噸級的(de)鋼廠，每個鋼廠财務人員卻不到15人。業務量在不斷增長(cháng)的(de)同時，财務人員在減少，效率卻得到了很大提高(gāo)，财務分析和(hé)預警工作也有(yǒu)了很大改善。”信息化建設的(de)效益讓管理(lǐ)團隊感受到，必須要有(yǒu)好的(de)系統平台，才能支撐财務轉型和(hé)管理(lǐ)優化。昆鋼正式提出了建設财務共享中心的(de)計劃也就變得順利成章(zhāng)。

2019年(nián)，在公司十屆四次全委會上明确提出了“盡快建立财務共享中心、财務管理(lǐ)中心、金融運營中心，構建與戰略管控模式相匹配的(de)财務、資金管理(lǐ)體系，提升管理(lǐ)水平”的(de)要求。

從董事長(cháng)到管理(lǐ)層非常理(lǐ)解項目實施特點，非常重視(shì)财務共享中心項目，甚至在具體環節上提出詳細的(de)指導方案。管理(lǐ)團隊把項目一(yī)期提前三個月完成的(de)決策，不僅僅是公司管理(lǐ)戰略的(de)需要，也是領導層對信息化項目的(de)專業判斷和(hé)信賴項目實施團隊具體體現。

項目實施策略得當

“四大改革、六個不變、四個統一(yī)”

“策略得當的(de)實施原則是項目成功實施的(de)第二個關鍵要素。”财務共享中心建設是實現公司全委會提出的(de)“四大改革” 落地(dì)的(de)一(yī)項重要工作，已作為(wèi)雲南省國(guó)資委考核公司管理(lǐ)者經營業績的(de)主要指标之一(yī)，必須按照目标進度計劃堅決予以貫徹落實。文玉清和(hé)項目小組知道(dào)，财務共享中心建設，不僅僅是财務職能職責的(de)重新劃分，也涉及前端業務操作流程的(de)改變，業務人員職能職責的(de)重新界定，項目建設存在一(yī)定風險，需要各部門、各單位主動參與，積極配合，才能按期完成。

因此，項目組特别制訂了“六個不變”原則，即分子(zǐ)公司獨立核算主體不變、核算系統SAP不變、會計法律責任不變、财務審批權不變、資金所有(yǒu)權使用權不變和(hé)财務管理(lǐ)監督權不變。

在系統實施上堅持“四個統一(yī)”原則，即一(yī)套标準，實現會計核算标準化、流程化、高(gāo)效化；一(yī)個平台，即使用同一(yī)個财務共享平台，确保系統統一(yī)、安全；一(yī)個組織，即财務共享服務中心，進行(xíng)統一(yī)管理(lǐ)，推進共享平台；一(yī)支隊伍，專門組建一(yī)支專業化的(de)财務共享服務隊伍，協助分子(zǐ)公司和(hé)職能部門完成項目實施。

“優秀的(de)項目實施和(hé)管理(lǐ)團隊是項目成功的(de)第三個關鍵”，項目建設開始後，昆鋼信息中心、經營财務部和(hé)元年(nián)科(kē)技實施團隊目标一(yī)緻，全力配合。“很多企業的(de)項目小組都是從業務部門抽調骨幹兼職完成的(de)，而我們為(wèi)這個項目專門招募了10名‘80、90後’的(de)年(nián)輕人。他們有(yǒu)思想、有(yǒu)能力、有(yǒu)财務專業知識，對項目推進提供了很好的(de)支撐。”文玉清對這批年(nián)輕人的(de)表現非常滿意，“他們每個人心中都有(yǒu)明确的(de)願景，采取‘886工作制’，加班加點、任勞任怨，不斷優化實施方案，按照時間節點往前推。思想統一(yī)，人心齊，泰山移，才能在83天裏實現既定目标，完成不可(kě)能完成的(de)任務！”

打通業财  效果顯著

“一(yī)期上線後，各方的(de)反應不錯，大家越來越喜歡用這個系統。”文玉清和(hé)項目團隊都感到非常欣慰。“費用、差旅管理(lǐ)很多時候涉及到是否嚴格遵守中央八項規定要求的(de)問題。在沒有(yǒu)上線系統之前，沒有(yǒu)事前監督，隻有(yǒu)事後審查。對已經出差在外的(de)同事來說，還要臨時修改酒店、機(jī)票(piào)、經常開錯發票(piào)，耽誤時間，影響工作效率。而現在系統就給出了符合規定的(de)酒店、機(jī)票(piào)，員工無需墊付資金，在财務上也不會出現報銷不符合規定的(de)問題，把事後監督變為(wèi)事前管控，等于保護了幹部職工，讓大家更關注于業務。”考慮到昆鋼3萬多的(de)員工，财務共享平台的(de)上線，給昆鋼的(de)費用、差旅管理(lǐ)帶來的(de)價值可(kě)想而知。

另一(yī)個應用場景是優化了薪酬核算流程。在共享上線前，薪酬的(de)核算需線下提供紙質單據，各類薪酬數據提供時間節點參差不齊，數據較為(wèi)粗泛，财務人員需手工對所需進的(de)成本科(kē)目進行(xíng)結構拆分，工作量大且準确度低(dī)；共享系統上線後，将人資ERP薪酬核算系統和(hé)财務共享系統實現了連接，将公司組織結構的(de)各個部門、工段、生産班組與财務SAP系統的(de)成本中心進行(xíng)一(yī)一(yī)匹配，實現了薪酬發放數據、薪酬計提數據的(de)全流程系統取數，這樣的(de)方式大大提升了财務人員的(de)工作效率，減少了不同單位同類型薪酬業務核算的(de)差異性，減少了人員借調、外派成本核算的(de)無序性，減少了财務人員在成本核算的(de)主觀性，提升了集團公司薪酬業務的(de)管控力度，便于進一(yī)步做(zuò)好統籌規劃。基礎數據源頭是勞資部門，我們都改不了，分配機(jī)制的(de)管控是關鍵點。上了共享兩個月以後，大家覺得很好。勞資人員沒有(yǒu)以前辛苦，财務人員也沒有(yǒu)辛苦，越來越好。”

在公司2020年(nián)上半年(nián)經營分析會上，杜陸軍董事長(cháng)特别指出财務共享中心建設是上半年(nián)公司管理(lǐ)創新的(de)優秀案例，給财務共享中心項目團隊給予了高(gāo)度評價。