H集團BI系統平台建設實踐

H集團總部位于上海，成立于2000年(nián)，是一(yī)家集房地(dì)産開發經營、物業管理(lǐ)、建築施工為(wèi)一(yī)體的(de)，以開發中端精品住宅為(wèi)主營業務，跨區域、專業化的(de)房地(dì)産開發企業。集團立足于長(cháng)三角、環渤海及中西部區域，開發的(de)項目覆蓋北(běi)京、上海、福州、廈門、嘉興、蘇州、長(cháng)沙、杭州、合肥、重慶、廊坊、沈陽等多個地(dì)區。公司目前在全國(guó)各地(dì)有(yǒu)超過50個在售或已售樓盤，業态涵蓋住宅、商(shāng)務辦公、商(shāng)業綜合體等多種業态。2015年(nián)，H集團實現全年(nián)合同銷售金額300多億元。

盡管在龐大的(de)地(dì)産行(xíng)業鏈中，H的(de)總資本和(hé)總收入規模并不出色，但其資産收益率持續高(gāo)達40%以上、現金流、資産負債率等指标均持續保持在行(xíng)業較高(gāo)水平，顯示了其在業務運營、業務管控、經營決策方面的(de)出色實力。

那麽，是什麽造就了這家地(dì)産企業的(de)“小身材、大智慧”？目前，已在H集團各層級超過1000多員工中廣泛應用的(de)BI大數據分析平台功不可(kě)沒。

2012年(nián)，為(wèi)提高(gāo)管理(lǐ)決策水平，提升企業競争力，H集團決定通過北(běi)京元年(nián)科(kē)技股份有(yǒu)限公司上線建立大數據分析系統（以下簡稱“BI”）。此後，BI一(yī)直是集團的(de)高(gāo)效決策工具，BI系統的(de)應用在H集團已經蔚然成風。

建設背景

H集團建立并應用BI平台，不僅是适應外部環境變化的(de)需要，也是順應集團信息化建設和(hé)業務發展的(de)必然要求。

地(dì)産行(xíng)業內(nèi)在規律對管理(lǐ)決策提出了更高(gāo)的(de)要求

一(yī)方面，地(dì)産行(xíng)業是一(yī)個典型的(de)資金密集型行(xíng)業，在項目運營期間需要大規模資金投入。同時，地(dì)産企業以項目作為(wèi)基本的(de)業務運營單位，而項目的(de)開發周期普遍較長(cháng)，這不僅給項目成本和(hé)資金管控帶來了難度，也更加突顯管控的(de)重要性。

另一(yī)方面，宏觀經濟形勢決定行(xíng)業基本發展态勢。在21世紀的(de)頭一(yī)個10年(nián)，地(dì)産行(xíng)業發展迅猛，房價快速飚升，迫使國(guó)家不得連續出台調控政策，這些政策令地(dì)産企業承壓，競争壓力日趨顯現，擠壓了企業的(de)生存空間，同時，地(dì)産企業業态日趨多樣化，新業态粉墨登場，令經營與服務難度不斷提升。這些都要求地(dì)産企業必須提升企業內(nèi)部管控能力，快速準确決策。

集團管控模式轉型需要BI系統

2012年(nián)，BI系統項目開展初期，H集團的(de)合同銷售金額僅僅100多億，正處于地(dì)産企業規模化擴張的(de)最後一(yī)個黃金窗口，為(wèi)了實現更快的(de)發展，就必須激發一(yī)線部門的(de)主觀能動性，為(wèi)此，H集團迫切需要進行(xíng)管控模式的(de)轉型。

過去(qù)，H集團實行(xíng)的(de)是業務管控模式，總部對城市(shì)公司和(hé)事業部進行(xíng)直接的(de)“硬”管理(lǐ)，而未來，集團需要逐步放權，采用戰略管控和(hé)運營管控的(de)管控模式，将總部對下屬公司和(hé)事業部的(de)管理(lǐ)轉變為(wèi)戰略引導和(hé)标準化規範化的(de)“軟”管理(lǐ)。

為(wèi)此，H集團希望借助信息化手段，借助BI系統，在放權的(de)同時，确保集團管理(lǐ)思路能獲得有(yǒu)力貫徹和(hé)實施，提升業務分析的(de)及時性和(hé)準确性，用數據支撐決策。

集團信息化平台優化需要BI系統

H集團信息化建設已經經過了簡化操作和(hé)業務管控階段，目前正在向決策級邁進，以期提供輔助決策的(de)信息。集團信息化建設的(de)最終目标是實現戰略導向、預測未來。

具體來講，H集團自(zì)2009年(nián)開始啓動ERP系統更新換代，進行(xíng)ERP一(yī)體化建設，到2012年(nián)已經基本完成了從供應商(shāng)到客戶整條供應鏈的(de)信息系統建設，整個集團已經具備了相對完備的(de)基礎數據儲備。

然而，基礎數據并非決策數據，同時，基礎數據的(de)完整性、質量等等也會影響決策的(de)準确性。通過BI系統将這些基礎數據抽取過來進行(xíng)呈現，可(kě)以發現ERP系統在業務流程規範、數據完整性，數據質量等方面存在的(de)不足，可(kě)以了解管理(lǐ)層的(de)要求是否已經在ERP系統中得到了更好地(dì)體現，對不足之處進行(xíng)改造，以更好地(dì)推行(xíng)集團管理(lǐ)戰略。

建設目标

提升數據加工速度和(hé)準确性，進行(xíng)事中監控

在BI系統建設前，H集團的(de)數據主要通過手工進行(xíng)分析，準确性、完整性和(hé)時效性差，工作效率低(dī)，因為(wèi)無法對經營活動進行(xíng)事中監控，也不能對外部經營環境的(de)變化形成有(yǒu)效的(de)對策，不能有(yǒu)效評估對策的(de)影響。

同時，在數據加工方面，H集團的(de)信息系統無法對現有(yǒu)的(de)數據進行(xíng)深度的(de)、系統化的(de)綜合性分析，也不能進行(xíng)友好的(de)圖形化、結構和(hé)和(hé)動态化展示。

為(wèi)了應對激烈的(de)競争，集團需要一(yī)套可(kě)以快速、準确地(dì)提供輔助決策數據的(de)信息系統。因此，提升數據加工速度和(hé)準确性，實現事中監控就成為(wèi)該項目建設的(de)第一(yī)個目标。

打破數據分隔，打造統一(yī)數據平台

盡管集團已經有(yǒu)較為(wèi)完備的(de)基礎數據，但各個不同模塊的(de)信息仍處于分隔狀态，同一(yī)個指标在不同的(de)部門可(kě)能有(yǒu)不同的(de)計算口徑，而且有(yǒu)些指标有(yǒu)不同的(de)數據來源，這些都給制定決策依據帶來了不便。

集團和(hé)事業部對統一(yī)數據平台具有(yǒu)強烈的(de)需求。借助BI平台可(kě)以實現六個統一(yī)，即所有(yǒu)數據的(de)來源都有(yǒu)唯一(yī)的(de)來源，對所有(yǒu)的(de)指标有(yǒu)統一(yī)管理(lǐ)口徑，統一(yī)應用模型，統一(yī)分析标準，進行(xíng)統一(yī)的(de)用戶管理(lǐ)，并且在集團內(nèi)部實現知識分享。

及時展現資金信息，進行(xíng)動态盈利預測

資金和(hé)利潤是地(dì)産行(xíng)業企業最為(wèi)看重的(de)指标。月度滾動資金計劃和(hé)月度動态盈利預測是兩個關系到業務條線的(de)重要管控方式，而不管是資金計劃還是盈利預測，都是對集團整個業務活動的(de)貨币資金描述，需要以整個集團的(de)業務數據作為(wèi)支撐。因此，借助BI平台實現集團數據集成就成為(wèi)項目建設的(de)又一(yī)重要目标。

關鍵策略

分期建設、循序推進

H集團的(de)BI系統全面涵蓋了集團的(de)所有(yǒu)核心業務分析，全面覆蓋了所有(yǒu)管理(lǐ)梯隊，在數據整合、人員溝通、業務模型、系統設置等方面都需要耗費巨大的(de)精力，工作量十分巨大。

考慮到集團的(de)管理(lǐ)現狀及系統建設的(de)複雜性，項目組确定了分期建設、循序推進的(de)策略，從項目內(nèi)容的(de)迫切性和(hé)難易度出發，将項目分成5期，邊建設邊推行(xíng)邊總結，從局部受益到全面受益，曆時3年(nián)，最終在2015年(nián)11月完成了5期項目建設。

組織保障，資源協調

BI系統的(de)建設事關公司全局，涉及到的(de)橫向、縱向協調部門多，不僅需要高(gāo)層領導全力支持，還需要核心業務人員積極參與，如(rú)若沒有(yǒu)強有(yǒu)力的(de)組織保障，系統的(de)建設将會阻力頻頻。

為(wèi)此，H集團建立了項目管理(lǐ)委員會，由集團總裁親自(zì)擔任組長(cháng)，主管财務中心副總裁以及運營管理(lǐ)、營銷管理(lǐ)、會計管理(lǐ)和(hé)資金管理(lǐ)等四大業務部門總監和(hé)元年(nián)科(kē)技實施方領導構成，以配合訪談和(hé)需求确認，定期監督工作質量，提出問題和(hé)指導意見，給予資源保證，确保項目如(rú)期順利進行(xíng)。

直切難點，數據整合

了解BI的(de)人都知道(dào)，從技術上來講，BI系統背後都是由三部分技術構成，即數據庫、分析邏輯和(hé)展現。數據庫是第一(yī)個關鍵技術，也是BI系統建設中最大的(de)難點。假如(rú)數據源不全、質量不高(gāo)、取得流程不規範，BI系統本身再智能，也是“巧婦難為(wèi)無米之炊”，不可(kě)能實現成功的(de)應用。這也是盡管BI已傳入中國(guó)多年(nián)，但卻在應用中失敗案例衆多的(de)最大原因。

對于H集團而言，其BI系統的(de)數據源主要來自(zì)ERP一(yī)體化系統，包括運營、成本、銷售、财務等四大核心模塊和(hé)客戶服務、物業管理(lǐ)等輔助模塊。由于ERP系統主要面向普通業務人員，而BI首先面向的(de)是高(gāo)層管理(lǐ)者，管理(lǐ)層想要獲取的(de)信息是無法直接在業務層的(de)系統中獲得的(de)，因此，就需要對源系統進行(xíng)大量改造，要打通業務和(hé)财務，打通公司和(hé)項目。

同時，盡管集團已經有(yǒu)較為(wèi)完備的(de)基礎數據，但各個不同模塊的(de)信息仍處于分隔狀态，同一(yī)個指标在不同的(de)部門可(kě)能有(yǒu)不同的(de)計算口徑，而且有(yǒu)些指标有(yǒu)不同的(de)數據來源，這些都給制定決策依據帶來了不便，需要梳理(lǐ)規則，明确數據統計口徑，實現六個統一(yī)（統一(yī)管理(lǐ)口徑，統一(yī)數據來源，統一(yī)應用模型，統一(yī)分析标準、統一(yī)用戶管理(lǐ)、統一(yī)知識分享），并通過清洗、轉換、抽取、整合到數據平台。

最後，對于ERP系統中沒有(yǒu)的(de)一(yī)些零散信息，H集團進行(xíng)了補錄。

基于對象，專屬定制

如(rú)果說高(gāo)質量數據源的(de)獲取是BI系統建設中難度最大、也是最關鍵的(de)一(yī)項工作，那麽，明确用戶需求，為(wèi)每位應用者定制個性化頁面則是BI系統建設中最繁瑣、需要最強溝通和(hé)配置能力的(de)一(yī)項工作。

BI是按照對象開發的(de)。這也就是說，對于BI的(de)每位應用者而言，他所看到的(de)頁面都是不同的(de)。系統建設者需要針對每個人的(de)需要，對每個頁面進行(xíng)個性化的(de)定制開發。

為(wèi)了做(zuò)好這項工作，元年(nián)項目組對H集團BI系統的(de)每位應用者都進行(xíng)了訪談，明确每個崗位的(de)管理(lǐ)需求，并将這些需求按查看頻率進行(xíng)分級。綜合考慮開發難度和(hé)成本收益比，按照應用者的(de)查看頻率确定不同指标在頁面中的(de)展現位置，對頻率最高(gāo)放在頁面最前面展現，對頻率過低(dī)（如(rú)半年(nián)查看一(yī)次）的(de)需求則放棄在頁面展現。

縱向拓展，全員受益

H集團BI系統建設的(de)初始核心目标就是建立全局管理(lǐ)駕駛艙，以為(wèi)高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)及時、準确決策提供高(gāo)質量的(de)數據支持。

這是很多人對BI價值的(de)初始認識，但也是片面認識。

BI作為(wèi)實現戰略與執行(xíng)之間完整閉環的(de)核心工具，就必須上達決策層，下至業務層，因此，一(yī)套成功的(de)BI系統必不是專供決策層使用高(gāo)高(gāo)在上的(de)工具，而是上可(kě)為(wèi)高(gāo)層管理(lǐ)者輔助決策，中可(kě)為(wèi)中層管理(lǐ)層強化管控，下可(kě)為(wèi)基層員工提高(gāo)效率的(de)全面的(de)商(shāng)務智能工具。

H集團對系統受益用戶群進行(xíng)一(yī)層層的(de)縱向拓展，将其逐步覆蓋到集團管理(lǐ)梯隊，涉及人力資源部、财務中心、運營管理(lǐ)部、營銷管理(lǐ)中心、成本管理(lǐ)部等多個集團職能中心以及所有(yǒu)事業部，使受益對象涵蓋了集團高(gāo)層管理(lǐ)者、中層管理(lǐ)者和(hé)基層員工。BI的(de)巨大價值逐漸在集團全方位、全員得到實現。

系統全景

建設完成後的(de)H集團的(de)BI系統涵蓋了集團從業務到财務，從曆史到未來，從內(nèi)部到外部的(de)運營數據的(de)全面監控。同時，系統不僅支持在PC界面的(de)運行(xíng)，還支持移動端展現，有(yǒu)效提升了集團所有(yǒu)管理(lǐ)層級對于數據獲取便利、及時、規範、準确的(de)需要。

從內(nèi)容上而言，這套系統由滾動盈利預測分析平台和(hé)全局管理(lǐ)駕駛艙、營銷分析、運營分析、成本分析、資金分析、HR分析、盈利分析、投融資、客戶、會員及客服等主題構成。

全局管理(lǐ)駕駛艙是為(wèi)決策層服務的(de)，包括業務指标和(hé)财務指标兩方面的(de)數據。

主題模塊是為(wèi)對應的(de)業務部門服務的(de)，每個主題下又分了若幹個指标和(hé)模塊，譬如(rú)營銷分析主題下展現營銷概況、銷售分析、回款分析、去(qù)化率分析、貨值分析、企劃分析等內(nèi)容。

月度動态盈利預測是關系到各個業務條線的(de)重要管控方式，對于數據集成的(de)需求極為(wèi)強烈。滾動盈利預測分析平台為(wèi)确保集團利潤目标的(de)實現，有(yǒu)力實現事中管控，展現各項目全生命周期中、多維度的(de)盈利預測分析數據。

應用成效

周五的(de)夜晚，在和(hé)家人用完晚餐後，王董習慣性地(dì)拿出IPAD，了解集團最新動态。下周一(yī)要召開集團月度運營分析會，王董需要了解集團最新經營情況，并制定下一(yī)步經營計劃。

IPAD似乎很懂王董的(de)心思，很快地(dì)展示BI系統全局管理(lǐ)駕駛艙，醒目的(de)儀表盤上，集團銷售金額、銷售面積、結轉收入、回款情況等等他最關注的(de)指标一(yī)個個飛(fēi)快地(dì)跳到了眼前……

在前往機(jī)場的(de)車上，運營管理(lǐ)部總監李總從包裏掏出IPAD，直接進入BI系統，運營分析頁面以紅(hóng)綠(lǜ)燈的(de)形式向李總展現各項目五大運營節點的(de)完成情況，看着年(nián)內(nèi)交付項目的(de)預警信息，李總沉思片刻，撥通了營銷中心總監周青的(de)電話……

營銷中心永遠是集團最忙碌的(de)部門之一(yī)。周六的(de)上午，高(gāo)級營銷策劃師紀霞依舊(jiù)坐在辦公室的(de)電腦前認真地(dì)對集團近一(yī)段時期的(de)營銷情況進行(xíng)數據分析。

BI系統營銷分析模塊已經将集團各區域公司、各項目每一(yī)天的(de)營銷數據進行(xíng)整合、展現，紀霞現在最重要的(de)任務是對BI系統彙集展現的(de)圖形和(hé)表格進行(xíng)更深入的(de)分析，挖掘數據背後的(de)原因，并向單位領導提出建設性意見……

目前，H集團将近2000名地(dì)産員工日以繼夜地(dì)在工作崗位上忙碌着，而其中包括集團高(gāo)層管理(lǐ)者、中層管理(lǐ)者和(hé)基層員工在內(nèi)的(de)超過1000人正在應用BI平台提升工作價值，BI已經成為(wèi)他們工作上的(de)好幫手。

對于高(gāo)層管理(lǐ)者而言，BI系統不僅使他們可(kě)以聚焦關注重點，還使他們可(kě)以以移動化手段更快地(dì)獲取高(gāo)質量的(de)信息，支持他們進行(xíng)及時決策及風險管控。

對于中層管理(lǐ)者而言，BI系統為(wèi)他們提供了更為(wèi)精細的(de)分析、管控工具。BI系統支持實現多維分析，可(kě)以按時間、組織、業态、産品類型和(hé)戶型等多個維度，進行(xíng)直觀的(de)圖形化展示。

對于基層員工而言，BI可(kě)以将他們從繁瑣的(de)數據統計工作中解脫出來，更多地(dì)參與到數據的(de)分析和(hé)管控中去(qù)。

結語

從H集團的(de)BI建設實踐中我們可(kě)以看到，BI系統對地(dì)産企業運營具有(yǒu)極大的(de)價值，而要成功建設和(hé)應用BI系統，需要具備如(rú)下兩個前提：

第一(yī)，企業需要具備較好的(de)信息化基礎。

BI系統成功建設的(de)一(yī)大必要條件就是擁有(yǒu)完備的(de)、高(gāo)質量的(de)數據源，這背後就是業務流程的(de)規範化和(hé)一(yī)系列管理(lǐ)信息化系統的(de)支撐。

第二，必須引入外部系統實施商(shāng)。

BI系統建設是一(yī)項涉及工作所有(yǒu)層級、所有(yǒu)部門的(de)工作，需要協調所有(yǒu)業務線的(de)管理(lǐ)者和(hé)用戶，需要建設者站在獨立客觀的(de)立場進行(xíng)需求确認和(hé)系統設置，這些工作對公司內(nèi)部任何崗位而言都是“不可(kě)能完成的(de)任務”，必須借助外部專業力量來推動。