S集團：以成本分析為(wèi)中心的(de)BI平台搭建(上)

S集團是一(yī)家橫跨幾省區，資産将近千億的(de)煤炭生産企業。從基礎的(de)OA、财務系統到生産管理(lǐ)系統、EAM系統，再到ERP系統、全面預算系統，已建設了相對完善的(de)事務型管理(lǐ)信息系統。

随着系統的(de)運行(xíng)，數據量也随之增加。如(rú)何實現從數據到信息、從信息到知識、從知識到利潤的(de)轉化，是該集團信息化建設面臨的(de)新的(de)難題和(hé)挑戰。

元年(nián)BI咨詢團隊進駐之後，通過前期的(de)調研，以及和(hé)S集團管理(lǐ)層的(de)溝通，最終為(wèi)S集團搭建了以成本分析為(wèi)中心的(de)BI分析平台，較為(wèi)圓滿地(dì)解決了S集團在項目實施之前存在的(de)數據采集和(hé)分析方面的(de)問題，同時也滿足了煤炭生産企業以成本為(wèi)核心的(de)數據分析需求。

診斷和(hé)需求确認（一(yī)）

通過調研和(hé)訪談，元年(nián)項目組初步了解了S集團在數據分析系統方面存在的(de)問題，相應地(dì)，也确認了BI平台搭建的(de)需求。

1、數據源分散，數據校對和(hé)交叉統計困難

S集團信息化系統衆多，且均來自(zì)于不同的(de)廠商(shāng)。不同職能部門的(de)領導所需要的(de)決策信息側重點不同。目前集團主要依靠業務人員手工統計或從系統中導出再加工的(de)方式來統計數據提供給領導。但這種方式存在數據統計的(de)嚴重滞後性，且工作量非常大，也導緻數據的(de)準确性難以保障。各個系統數據口徑不一(yī)緻，也使數據的(de)校對工作和(hé)不同業務部門交叉統計工作難以進行(xíng)。

因此，S集團急需完成數據采集和(hé)整理(lǐ)的(de)流程和(hé)規範，并将該過程自(zì)動化，以形成準确的(de)、統一(yī)的(de)數據平台。

2、手工報表工作繁重、展現形式單一(yī)

S集團各業務部門領導所需要查看的(de)報表種類繁多，而手工統計報表一(yī)方面導緻了工作量的(de)上升，另一(yī)方面也必然帶來質量的(de)下降。因此，目前的(de)報表大多形式單一(yī)，表現力不強，無法給決策者直觀的(de)信息印象。

再者，複雜報表的(de)制作，更多依賴于個人對報表工具的(de)掌握能力。當工具的(de)複雜度增加時，報表的(de)維護就成了很大的(de)障礙。也就是說，目前的(de)報表制作過程，不利于形成團隊的(de)知識轉移。當一(yī)個熟悉這項工作的(de)人離(lí)開時，無法将工作短(duǎn)時間內(nèi)交接給新人，給工作帶來不利影響。

因此，需要一(yī)套分析系統将複雜報表自(zì)動生成并固化下來，輔以各種圖形等複雜的(de)展現形式呈現在領導面前，既能減輕業務人員工作量，又能提升了領導的(de)使用體驗和(hé)數據使用效率。

3、對高(gāo)端分析的(de)支持不足，缺少智能化分析工具

S集團一(yī)直非常重視(shì)管理(lǐ)信息化的(de)建設，面對近兩年(nián)煤炭行(xíng)業下行(xíng)壓力的(de)加大，企業決策層更需要對企業全局的(de)及時把控、對決策信息尤其是成本信息的(de)快速獲取、對決策信息更加直觀形象多維度的(de)分析。

而S集團在本項目開展之前，對決策信息從獲取到加工、展現、分析還停留在業務人員excel手工處理(lǐ)階段，不僅工作效率低(dī)下，而且影響數據信息的(de)使用效率，不能有(yǒu)效支持領導決策。

突破這種管理(lǐ)瓶頸的(de)解決方案就是構建統一(yī)的(de)數據采集、數據建模加工、數據展現平台，也就是由事務型系統向決策支持型系統升級，透過多維視(shì)角把握現狀，運用有(yǒu)效工具預測未來，高(gāo)效傳遞數據價值。

診斷和(hé)需求确認（二）

通過調研訪談，以及和(hé)S集團管理(lǐ)層的(de)溝通，針對存在的(de)問題以及S集團的(de)現實客觀情況和(hé)主觀要求，我們确定了項目開展的(de)思路。

1、整合數據源，梳理(lǐ)企業報表，有(yǒu)效傳遞信息

針對S集團數據源分散、數據校對和(hé)交叉統計困難等問題，元年(nián)為(wèi)S集團設計的(de)BI分析平台解決方案依托強大的(de)多維數據倉庫系統，對數據源進行(xíng)了清洗和(hé)整合，構建了面向分析主題的(de)、規範的(de)數據倉庫系統，并在此基礎上建立多維分析模型，滿足企業全方面的(de)分析需求。

針對手工報表工作量大、展現形式單一(yī)的(de)問題，該解決方案利用數據倉庫靈活的(de)多維分析能力，在大大壓縮報表工作量的(de)同時，既突出了分析主題，又體現了報表之間的(de)關系，使得報表制作壓力得以釋放，将員工更多的(de)精力轉向對指标的(de)多維分析中，充分發揮主觀能動性，獲取信息，關注業務問題。

為(wèi)解決報表傳遞方式方面的(de)不足，該解決方案利用權限控制将報表方案進行(xíng)隔離(lí)，為(wèi)不同訪問者制定出個性化訪問體驗，最終為(wèi)各個層面的(de)管理(lǐ)者提供了經過梳理(lǐ)的(de)、綜合的(de)、靈活的(de)報表，讓領導層多樣化的(de)需求得到了及時、準确的(de)滿足，為(wèi)其決策提供了有(yǒu)效的(de)輔助。

2、建立集團、礦井、區隊三級組織的(de)成本分析模型

S集團的(de)組織生産方式為(wèi)集團對礦井單位進行(xíng)管控，礦井單位對本礦的(de)各生産區隊進行(xíng)管控，每個管理(lǐ)層面需要關注和(hé)解決的(de)問題各不相同,但成本問題是這三級組織都關注的(de)核心內(nèi)容。基于此，我們構建了符合S集團層面、礦井層面、區隊層面不同需求的(de)成本分析模型（見圖1）

圖1 集團、礦井、區隊三級組織的(de)成本分析模型

模型中既包括集團層面整體KPI指标分析、生産分析、财務分析又包括礦井層面和(hé)區隊層面的(de)成本業務指标，既有(yǒu)橫向同類組織的(de)對标分析，又有(yǒu)縱向不同期間的(de)對标分析。

3、梳理(lǐ)成本分析指标體系，固化成本分析方法

通過成本驅動因素分析法，過濾出各作業環節關鍵成本指标，再對其進行(xíng)深入對比分析，發現生産過程中存在的(de)不足與差距，為(wèi)設計解決方案提供依據，最終幫助管理(lǐ)層甄别生産管理(lǐ)流程可(kě)改善的(de)空間。

分析方法相對穩定，才可(kě)以準确地(dì)找出指标的(de)發展趨勢。通過系統可(kě)以固化這些分析方法：

橫向對比分析，可(kě)以進行(xíng)內(nèi)部對比，如(rú)礦井間的(de)對比、區隊間的(de)對比；還可(kě)以進行(xíng)外部對比，如(rú)同行(xíng)業間的(de)對比，不同行(xíng)業同類指标間的(de)對比分析等。

縱向對比分析，企業自(zì)身曆年(nián)的(de)比較，找出發展趨勢；與最好年(nián)度進行(xíng)比較，找出差距，分析原因；與外部單位的(de)發展趨勢進行(xíng)對标，找出差異等。

具體的(de)分析方法包括：趨勢分析、排名分析、杜邦分析、預警分析、預算與實際的(de)對比分析等。

圖2 綜采作業環節關鍵成本指标梳理(lǐ)示例

4、通過多元化視(shì)角，考察企業KPI

S集團的(de)KPI（關鍵業績指标）不是孤立存在的(de)，在不同的(de)條件約束下，它們反映出不同的(de)結果；同時，KPI之間往往會有(yǒu)一(yī)些直接或間接的(de)聯系。因此，通過多元化的(de)綜合視(shì)角對KPI進行(xíng)計算、分析和(hé)展現是S成本精益化分析平台必須考慮的(de)問題。

該解決方案不但可(kě)以快捷地(dì)反映出KPI在各個維度約束下的(de)情形，還可(kě)以根據不同浏覽者的(de)需求上鑽、下鑽、切換維度，即時生成新的(de)報表。