元年(nián)科(kē)技亮(liàng)相商(shāng)業銀行(xíng)數字化轉型戰略大會

7月15日、16日，元年(nián)科(kē)技亮(liàng)相第六屆商(shāng)業銀行(xíng)數字化轉型戰略大會。大會以 “駛入數字化快車道(dào)”為(wèi)主題，圍繞 “從需求到服務的(de)變革”與“數字化指數的(de)構建”兩大專題展開探讨，吸引了400多位行(xíng)業專家及業內(nèi)人士到場出席。

商(shāng)業銀行(xíng)數字化轉型伴随着整個經濟發展和(hé)金融服務的(de)變革，已經走過了很長(cháng)的(de)道(dào)路；下階段銀行(xíng)創新對數字化的(de)效率和(hé)速度提出了不一(yī)樣的(de)要求：把握科(kē)技發展方向，快速認知和(hé)應用最新的(de)技術，并有(yǒu)機(jī)融入業務前端，達到後、中、前台的(de)快速聯動，釋放數字化最大的(de)價值。

如(rú)何貼合市(shì)場的(de)變化，促進産品和(hé)服務的(de)主動變革，如(rú)何從不同維度有(yǒu)效提升數字化的(de)指數，是接下來商(shāng)業銀行(xíng)在數字化過程中最關注的(de)問題和(hé)挑戰。大會現場，元年(nián)科(kē)技與全國(guó)大中型銀行(xíng)的(de)數字化專家一(yī)起進行(xíng)深度的(de)研讨和(hé)實踐剖析分享。

元年(nián)科(kē)技銀行(xíng)事業部副總經理(lǐ)湛冰出席并圍繞 “實現财務數字化轉型，為(wèi)商(shāng)業銀行(xíng)構建‘數字大腦’”為(wèi)題， 分享了元年(nián)觀點。

首先，湛冰先生給了一(yī)個生動的(de)比喻來形容目前銀行(xíng)在數字化轉型進程中的(de)現狀：

如(rú)果将銀行(xíng)比作一(yī)個生命個體。以普惠金融、消費金融等為(wèi)代表的(de)業務就是這個生命個體的(de)四肢；财務等支撐管控體系就代表着這個生命個體的(de)血液循環、神經傳輸系統；領導層的(de)戰略決策能力就代表着這個生命個體的(de)大腦和(hé)神經中樞。

那麽當前銀行(xíng)數字化轉型的(de)現狀就是：臂膀已經數字化甚至智能化了，但是血液循環系統、神經傳輸系統仍停留在前數字化時代，大腦的(de)戰略決策也不得已隻能停留在“前數字化時代”。

也就是說，财務的(de)數字化轉型已經成為(wèi)銀行(xíng)全面數字化轉型的(de)短(duǎn)闆，嚴重限制了銀行(xíng)數字化轉型戰略的(de)落地(dì)實施。具體有(yǒu)三個體現：

1. 渠道(dào)“數字化”了，财務支持沒有(yǒu)“數字化”，“線下事後報銷”、“報賬員專職報銷”等現象非常普遍，一(yī)個幾百塊錢的(de)差旅報銷單需要花一(yī)個月甚至更長(cháng)的(de)時間走流程；

2. 網點服務“智能化”了，經營分析的(de)“數字化”還未實現，領導提取決策支撐數據的(de)周期依然非常長(cháng)；

3. 客戶分析“大數據化”了，單筆(bǐ)業務“成本”“收益”還“無法精确計算”，更談不上精細化的(de)“交叉銷售”。

因此，在當前時點銀行(xíng)要想高(gāo)質量的(de)推進數字化轉型戰略，必須盡快補上“财務數字化”的(de)短(duǎn)闆。

湛冰先生談到銀行(xíng)财務數字化轉型有(yǒu)兩個方向：

一(yī)是充分運用RPA、OCR、語音識别、知識圖譜等人工智能技術大幅提高(gāo)财務對內(nèi)服務的(de)效率，形成能夠快速為(wèi)前台即時提供資源支撐的(de)“财務業務中台”，當然這裏面還有(yǒu)一(yī)個技術不可(kě)忽視(shì)——“低(dī)代碼開發技術”，這項技術的(de)實施就意味着業務人員可(kě)以快速搭建或重構财務服務相關的(de)IT應用，大幅提高(gāo)了财務流程優化和(hé)功能叠代的(de)速度。

二是以管理(lǐ)會計視(shì)角充分融合财務數據、業務數據、風險數據、客戶數據、操作痕迹數據和(hé)市(shì)場數據，形成能夠為(wèi)前台業務支撐和(hé)高(gāo)層戰略決策支撐的(de)“财務數據中台”。

充分應用AI技術，形成的(de)“财務業務中台”可(kě)以大幅度提升報銷體驗和(hé)報銷效率。同時，還可(kě)以在差旅、采購等場景上實現财務統付、消滅報銷。大幅提高(gāo)财務資源的(de)支持效率。

以管會視(shì)角充分融合各類數據形成的(de)“财務數據中台”，不僅可(kě)以實現對前台業務提供“定價決策”“交叉銷售”數據支持，還可(kě)以充分運用“全面預算”的(de)思想，形成“預算-追蹤-考核”的(de)管理(lǐ)閉環，對每一(yī)個最細粒度經營單元的(de)“目标牽引”和(hé)“績效激勵”進行(xíng)數據支持，讓其奔跑起來；同時還可(kě)以對高(gāo)層決策者的(de)戰略決策提供“高(gāo)時效、細粒度、多維度”的(de)“數據支撐”。

總結下來看，銀行(xíng)财務數字化轉型帶來的(de)将是銀行(xíng)财務職能的(de)轉型。即：由典型的(de)“後台部門”轉型為(wèi)能夠即時為(wèi)前台提供“資源支撐”和(hé)“數據支撐”的(de)具有(yǒu)“中台性質”的(de)部門。這個過程就是财務的(de)“中台化”。

中台化之後，财務就不再僅僅是銀行(xíng)的(de)“賬房先生”，而是全行(xíng)能夠快速且合理(lǐ)調用的(de)“資源池”，是随時激勵前線戰鬥意志的(de)“督戰隊”，更是随時能将決策依據數據呈現給高(gāo)層決策者的(de)“參謀部”。

當然，無論是“财務業務中台”還是“财務數據中台”在過去(qù)幾十年(nián)都有(yǒu)銀行(xíng)在不斷嘗試，之所以實現程度不好，最主要的(de)障礙還是技術天花闆。例如(rú)：以OCR、RPA、語音識别為(wèi)代表的(de)人工智能技術也是最近幾年(nián)才逐漸成熟。以“低(dī)代碼開發平台”為(wèi)代表敏捷開發技術也是最近幾年(nián)才步入加速發展快車道(dào)。以“多維內(nèi)存計算引擎”為(wèi)代表的(de)大數據量即時模拟技術，也是在元年(nián)科(kē)技的(de)大力研發和(hé)實施應用過程中不斷叠代優化逐步走向成熟。

這些技術都是财務數字化轉型、财務“中台化”的(de)重要基礎設施。沒有(yǒu)人工智能就沒有(yǒu)财務效率的(de)大幅提升；沒有(yǒu)“低(dī)代碼開發平台”，業務人員就不可(kě)能自(zì)助快速修正或搭建财務管理(lǐ)應用；沒有(yǒu)“多維內(nèi)存計算引擎”技術，就無法對千萬賬戶級數據進行(xíng)即時模拟，高(gāo)層決策者想提取決策支撐相關數據仍然需要多個工作日。

而元年(nián)科(kē)技，作為(wèi)一(yī)個深耕“财務數字化”二十年(nián)的(de)公司，無論是“人工智能”技術同财務業務的(de)充分融合，還是充分适配财務管理(lǐ)應用的(de)“低(dī)代碼開發平台”，還是充分考慮财務分析場景的(de)“多維內(nèi)存計算引擎”技術，都有(yǒu)大量的(de)成熟實踐。都有(yǒu)多家客戶已經享受到了“财務數字化轉型”的(de)紅(hóng)利。

元年(nián)科(kē)技有(yǒu)充分的(de)意願同商(shāng)業銀行(xíng)合作，幫助商(shāng)業銀行(xíng)完成“财務數字化”轉型，補齊商(shāng)業銀行(xíng)數字化轉型戰略的(de)短(duǎn)闆。在這個過程中，元年(nián)科(kē)技經過二十年(nián)所積累的(de)技術、業務、方法論都将成為(wèi)銀行(xíng)轉型進程中的(de)重要資源。