戰略目标制定缺乏有(yǒu)效的(de)數據支撐、未能結合內(nèi)外多因素的(de)各場景模拟預測和(hé)對比分析。
年(nián)度目标與戰略規劃脫節；目标不能有(yǒu)效的(de)傳遞到各責任單位、渠道(dào)和(hé)産品層面。
年(nián)度目标的(de)執行(xíng)管控過程分拆，未能形成從“戰略-執行(xíng)-監控-糾偏”的(de)閉環管理(lǐ)流程。
支持渠道(dào)以及各級機(jī)構按照一(yī)定的(de)邏輯自(zì)行(xíng)評估測算年(nián)度目标。預算分配上，支持新老機(jī)構差異化管理(lǐ)，建立可(kě)用資源分配機(jī)制；支持根據不同産品、高(gāo)中低(dī)價值、不同渠道(dào)、不同繳别設置不同的(de)費用率。支持基于企劃、财務、投資、精算部門協同的(de)目标模拟測算模型，基于代理(lǐ)人的(de)有(yǒu)效人力、人均産能、件均保費的(de)保費目标測算模型，建立實現從目标到執行(xíng)到績效的(de)閉環管理(lǐ)。
精準對标目标需求，從業務線追蹤計劃，層層追溯，定位執行(xíng)責任人，形成管理(lǐ)閉環；建立監控分析體系，提升企業洞察問題能力，并将洞察結果在企業內(nèi)部高(gāo)效傳遞，促進戰略部署升級調整；基于數據 發掘核心問題，以結果指導行(xíng)動，系統自(zì)動提供建議方案，通過優化性分析、自(zì)主性分析，達到一(yī)切可(kě)視(shì)化、自(zì)助化、社交化。
華夏典當行(xíng)商(shāng)城商(shāng)旅和(hé)費控平台的(de)上線不僅大大改善了一(yī)線業務人員的(de)采購體驗，也為(wèi)未來的(de)流程優化和(hé)數據分析業務奠定了基礎。而這些分析結果将進一(yī)步确認集團整體戰略轉型的(de)效果，助力企業的(de)産業轉型和(hé)可(kě)持續發展。
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在監管政策引導和(hé)市(shì)場化推動的(de)雙重作用下，證券公司的(de)子(zǐ)公司發展迅猛，無論是子(zǐ)公司數量還是業務規模都取得明顯增長(cháng)，既推動了證券公司集團化的(de)步伐，也對證券公司的(de)集團化管控提出
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在監管政策引導和(hé)市(shì)場化推動的(de)雙重作用下，證券公司的(de)子(zǐ)公司發展迅猛，無論是子(zǐ)公司數量還是業務規模都取得明顯增長(cháng)，既推動了證券公司集團化的(de)步伐，也對證券公司的(de)集團化管控提出了新挑戰。
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陽光保險集團通過元年(nián)科(kē)技采購共享平台實現了對供應商(shāng)的(de)公司統一(yī)結算，實現了采購與财務系統的(de)集成共享，方便了采購商(shāng)應用，員工內(nèi)部管理(lǐ)方便快捷。
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