管報社交化+管理(lǐ)閉環，看企業數智運營如(rú)何“協同”

對于企業經營管理(lǐ)來說，執行(xíng)有(yǒu)多重要？

美國(guó)ABB原董事長(cháng)巴尼維克曾經給出一(yī)個大家普遍認同的(de)答案 “一(yī)個企業的(de)成功，5%在戰略，95%在執行(xíng)。”

在準确決策基礎上高(gāo)效執行(xíng)是企業保持競争力的(de)重要保障，在以“數據驅動”為(wèi)主線的(de)數字化轉型過程中，同樣需要企業能夠上下一(yī)心、高(gāo)效協同地(dì)完成既定目标與策略。對此，在元年(nián)的(de)“四中心一(yī)平台”數智運營體系中，将高(gāo)效協同執行(xíng)能力作為(wèi)核心能力之一(yī)。通過管報的(de)管理(lǐ)閉環功能構建起數智運營指揮中心，基于數據中台底層數據基座，與依托策略中心形成的(de)監控中心和(hé)決策中心一(yī)起，合力驅動企業的(de)數字化轉型。

其中數智運營指揮中心的(de)主要任務，是負責将企業各級人員進行(xíng)分配，執行(xíng)決策中心制定的(de)方案，全程追蹤的(de)執行(xíng)結果，并對執行(xíng)結果進行(xíng)檢視(shì)和(hé)考核。

這樣的(de)一(yī)個指揮中心，需要的(de)不僅僅是決策能力，更需要順暢的(de)信息傳遞與反饋通道(dào)，能夠實時掌握企業運營的(de)各種變化，根據實際情況及時做(zuò)出最合理(lǐ)的(de)決策，并實現執行(xíng)的(de)高(gāo)效協同。

在傳統模式中，企業管理(lǐ)大多依托“報表”，這種隻有(yǒu)結果展示沒有(yǒu)相應分析的(de)方式，當管理(lǐ)層有(yǒu)疑問時，很難将問題與管理(lǐ)報告中的(de)數據綁定，隻能通過線下或企業即時通訊工具溝通，可(kě)能得到的(de)也隻是一(yī)個碎片化的(de)信息，并沒有(yǒu)完整的(de)溝通與問題解決的(de)過程，待辦任務、未解決問題并沒有(yǒu)顯示在管理(lǐ)報告系統裏，更無法進行(xíng)跟蹤和(hé)複盤。顯然，這種傳統“報表式”手段已經跟不上數智運營要求。簡而言之為(wèi)兩點，就是發現問題後溝通難、決策難，執行(xíng)決策時部署難、跟進難。

對于這個問題，元年(nián)科(kē)技給出的(de)解決之道(dào)就是：管理(lǐ)報告社交化與管理(lǐ)閉環相結合。

社交化：打開管理(lǐ)溝通的(de)另一(yī)種“姿态”

與傳統的(de)基于線下進行(xíng)的(de)指揮方式不同，數字化時代的(de)運營管理(lǐ)更需要基于社交化軟件或者線上會議進行(xíng)在線的(de)管理(lǐ)指揮，以打破時間和(hé)空間的(de)障礙，實現更靈活更高(gāo)效的(de)溝通。

對于這種新的(de)運營指揮模式，我們可(kě)以想象這樣一(yī)個場景：

一(yī)位總經理(lǐ)手機(jī)收到一(yī)條微信推送，內(nèi)容是相關經營數據報表及其中潛在問題，他在報表上直接加上提問并轉發給相關經營管理(lǐ)與财務負責人，對方快速地(dì)給出回複之後，經營管理(lǐ)負責人用在線會議工具發起群溝通，在線組織各相關人員進行(xíng)問題讨論分析和(hé)确定改善方案，并召集在線會議确定下一(yī)步舉措。方案通過後，通過一(yī)鍵任務派發的(de)方式将工作分配到各職責崗位，方案執行(xíng)的(de)全程跟進結果會實時通過社交通信工具再次反饋到總經理(lǐ)的(de)手機(jī)裏。

這就是一(yī)個典型的(de)管理(lǐ)報告社交化應用實例。從中我們可(kě)以發現，企業社交工具在其中發揮了十分重要的(de)作用。

将企業內(nèi)部社交網絡引入到企業管理(lǐ)，實現企業內(nèi)部員工間高(gāo)效、透明、便捷的(de)溝通與協作，構建一(yī)個“社交化企業”，已經是當下的(de)潮流之一(yī)。

而管理(lǐ)報告的(de)社交化應用則是将社交化工具和(hé)智能管報進行(xíng)有(yǒu)機(jī)的(de)“綁定”，靈活地(dì)集成企業微信、釘釘等社交化工具并和(hé)在線會議中心進行(xíng)無縫對接，實現管理(lǐ)的(de)強在線溝通和(hé)指揮。它不是一(yī)個時髦的(de)空洞概念，而是一(yī)個真正能夠實現經營結果數據實時交互式分析管理(lǐ)的(de)利器，能夠讓組織，企業通過數字報表獲得真正的(de)競争力。

在上面的(de)例子(zǐ)中，系統實現了管理(lǐ)報告的(de)推送訂閱、基于管理(lǐ)報告的(de)互動管理(lǐ)、管理(lǐ)的(de)在線讨論決策、便捷的(de)任務派發與跟進等等，這些都屬于管報社交化的(de)核心功能。這些功能的(de)最終目的(de)，就是要突破圖表與溝通的(de)界限，實現及時溝通、管理(lǐ)在線、社交化管報和(hé)管理(lǐ)閉環。

為(wèi)了實現這些功能，指揮中心采用了智能化、自(zì)動化的(de)管報社交化應用架構。在這個架構中，用戶标簽、查看習慣、點贊互動、轉發分享、置頂@提醒等管理(lǐ)報告互動功能作為(wèi)基礎功能，為(wèi)管理(lǐ)者推送訂閱、管理(lǐ)在線讨論等應用功能提供基礎，再搭配快捷任務管理(lǐ)，将管理(lǐ)流程搬到了“社交化”平台之上。

實現了社交化的(de)管理(lǐ)報告，不僅觸發數智運營指揮中心開始行(xíng)動的(de)“引子(zǐ)”，更成為(wèi)了指揮中心的(de)觸角和(hé)管道(dào)，讓指揮中心充分發揮起自(zì)己的(de)作用。企業的(de)高(gāo)級管理(lǐ)者可(kě)以充分利用指揮中心，在線協同指揮作戰，高(gāo)頻檢視(shì)和(hé)線上追蹤執行(xíng)結果，提升執行(xíng)效率。

管理(lǐ)閉環：打通決策與執行(xíng)之間的(de)“斷點”

社交化管報并非數智運營指揮中心的(de)最終目标，實現管理(lǐ)閉環才是核心。上面提到的(de)示例中有(yǒu)一(yī)個細節：總經理(lǐ)在企業管理(lǐ)任務下發後，會實時跟蹤到任務執行(xíng)的(de)情況反饋。這就是管理(lǐ)閉環概念的(de)一(yī)個體現。

管理(lǐ)閉環的(de)精髓，就是要在重複的(de)“決策-執行(xíng)-反饋”中不斷的(de)改進企業經營管理(lǐ)。在元年(nián)科(kē)技數智運營指揮中心體系中，系統以管理(lǐ)報告為(wèi)基礎，通過管理(lǐ)報告提問、管理(lǐ)改進措施和(hé)執行(xíng)監控閉環的(de)三個環節功能，幫助企業實現經營問題和(hé)流程的(de)結合，打通業務改善的(de)監控閉環，從而實現目标協同管理(lǐ)。

在這個閉環中主要包括三個階段，第一(yī)個階段管理(lǐ)層會“提出問題”以及與任務責任人進行(xíng)“報表解釋及溝通”；第二階段則是通過溝通和(hé)決策形成管理(lǐ)改進措施以及部署；第三階段則是執行(xíng)監控閉環，管理(lǐ)層啓動目标協同管理(lǐ)，通過管理(lǐ)報告系統了解完成情況，并對效果進行(xíng)評估。

在最後一(yī)個階段中，目标協同管理(lǐ)比較容易理(lǐ)解，從提升協同效率、打通組織障礙的(de)角度出發，在管理(lǐ)報告社交化的(de)基礎上，企業可(kě)以很輕松地(dì)将整體目标分解到各個執行(xíng)部門，形成多級可(kě)執行(xíng)任務目标，并設置生成多人協同任務和(hé)多個支線任務，齊心協力完成目标。

結果評價則比較特殊。常見的(de)KPI評價方式在此處不一(yī)定适用。在充滿變化和(hé)不确定性的(de)外部環境下，OKR（Objectives and Key Results）即目标與關鍵成果法因為(wèi)其具有(yǒu)的(de)透明公開、敏捷開放、自(zì)下而上，以及目标和(hé)評價解耦等四個特性，更适合這種貫穿任務環節的(de)結果評價模式，元年(nián)科(kē)技數智運營指揮中心的(de)管理(lǐ)閉環中就是采用這一(yī)方法。

我們回到上述的(de)例子(zǐ)，在“執行(xíng)監控閉環”環節，總經理(lǐ)可(kě)以在系統中設置方案執行(xíng)的(de)跟進頻率以及關鍵OKR的(de)指标和(hé)評分設置，各部分負責人也會将OKR對下進行(xíng)分解。當項目執行(xíng)到預設時間節點時，會将相應數據反饋給各管理(lǐ)層級，如(rú)果對執行(xíng)效果滿意，就可(kě)以在完成OKR評價後結束對這一(yī)方案流程的(de)跟蹤。

通過這種在管理(lǐ)報告基礎上不斷提出問題、制定改進措施、執行(xíng)跟蹤監控的(de)管理(lǐ)閉環，企業可(kě)以告别以往線上報告、分析、線下執行(xíng)等各環節的(de)“斷點”，打通企業決策到執行(xíng)的(de)最後“一(yī)公裏”。

總結

社交化具有(yǒu)溝通的(de)靈活性，能突破時間和(hé)空間的(de)局限，讓管理(lǐ)層得到實時的(de)問題解析；管理(lǐ)閉環具有(yǒu)流程的(de)強制性，能夠幫助管理(lǐ)者實現過程和(hé)結果的(de)監督和(hé)反饋，保證事事有(yǒu)着落，件件能落實。

對于企業來說，通過具備這些特性的(de)數智運營指揮中心，就能夠實現經營管理(lǐ)的(de)閉環，讓高(gāo)層領導的(de)指揮決策可(kě)以得到有(yǒu)效落實、跟進、監督，讓中層管理(lǐ)面對要解決的(de)任務可(kě)以高(gāo)效開展協同配合處理(lǐ)，并且相關處理(lǐ)依據與措施參考，而作為(wèi)基層執行(xíng)人員，則對具體的(de)工作目标與工作內(nèi)容更為(wèi)清晰和(hé)明确。

如(rú)果說一(yī)個企業的(de)數字化轉型需要以數據為(wèi)基礎實現智能高(gāo)效的(de)運營，那麽正是因為(wèi)具備了管理(lǐ)報告社交化與管理(lǐ)閉環特性，元年(nián)科(kē)技數智運營指揮中心成功地(dì)實現了企業運營管理(lǐ)中的(de)三個層面的(de)協同：思想協同、執行(xíng)協同、數據協同。讓企業在數字化轉型過程中擁有(yǒu)高(gāo)效協同執行(xíng)能力，在變革的(de)大潮中可(kě)以快速反應，及時調整，更快速地(dì)實現目标。