數字化趨勢下的(de)智能采購供應商(shāng)評估體系

在供應鏈管理(lǐ)領域，數字化供應鏈被視(shì)為(wèi)未來的(de)發展趨勢，也已經成為(wèi)行(xíng)業的(de)共識。美國(guó)物資搬運協會（MHI）和(hé)德勤發布的(de)《2019年(nián)度行(xíng)業報告——提升供應鏈數字化意識》顯示，80%的(de)企業認為(wèi)數字化供應鏈在未來五年(nián)将占據統治地(dì)位，16%的(de)企業認為(wèi)數字化供應鏈已占統治地(dì)位。

2017年(nián)10月13日，國(guó)務院發布的(de)《關于積極推進供應鏈創新與應用的(de)指導意見》裏指出：“供應鏈是以客戶需求為(wèi)導向，以提高(gāo)質量和(hé)效率為(wèi)目标，以整合資源為(wèi)手段，實現産品、設計、采購、生産、銷售、服務等全過程高(gāo)效協同的(de)組織流程。”這一(yī)定義揭示了在供應鏈中，上下遊企業之間不再是單純的(de)競争關系，而是整合與合作的(de)關系；供應鏈是跨功能部門的(de)管理(lǐ)，是跨不同組織的(de)管理(lǐ)，強調的(de)是産品設計、采購、生産、銷售、服務等全過程的(de)高(gāo)效性。

一(yī)個企業要發展，離(lí)不開供應商(shāng)的(de)支持和(hé)配合，好的(de)供應商(shāng)具備的(de)專業技術和(hé)競争優勢，能有(yǒu)效幫助企業提高(gāo)競争力。 随着技術的(de)發展，企業和(hé)供應商(shāng)的(de)管理(lǐ)也從相互博弈、談判合議、公平交易到合作共赢和(hé)共同命運，發展成為(wèi)相互合作的(de)業務關系。

企業逐漸采用從供應鏈源頭治理(lǐ)，開始全生命周期的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念對供應商(shāng)進行(xíng)可(kě)持續的(de)管理(lǐ)，通過不斷的(de)加強供需雙方的(de)互動管理(lǐ)、平衡資源、規避風險，從而降低(dī)企業的(de)整體供應風險，保障企業的(de)正常運營和(hé)供應商(shāng)的(de)正常運轉。

供應商(shāng)評估對企業的(de)價值和(hé)影響

在全生命周期理(lǐ)念下，供應商(shāng)的(de)評估貫穿始終，從供應商(shāng)開發階段開始，覆蓋供應商(shāng)分級分類管理(lǐ)、采購執行(xíng)過程管理(lǐ)、供應商(shāng)績效管理(lǐ)、風險管理(lǐ)到供應商(shāng)的(de)淘汰的(de)整體流程，要求企業能夠集中優質資源，提升整體供應效率，保證供應商(shāng)的(de)連續性和(hé)穩定性，降低(dī)采購總體成本和(hé)供應風險。對于成長(cháng)型企業，與不同層級、不同區域的(de)多個開發商(shāng)有(yǒu)着不同深度的(de)合作，在采購管理(lǐ)上精細運營，分門别類地(dì)研究每一(yī)家供應商(shāng)的(de)優劣勢，而在數字化時代，通過對供應商(shāng)的(de)全角度的(de)評估，實現資質、産能、供貨、履約等方面的(de)能力的(de)綜合畫像，基于供應商(shāng)工商(shāng)基礎信息、服務資質信息、财務業績數據、對外合作案例、合作履約信息、工廠分布、産能信息、風險訴訟等數據為(wèi)基礎，通過數據聚合，構建供應商(shāng)的(de)全貌數據模型，從而挑選合适的(de)供應商(shāng)，并建立牢靠穩固的(de)合作關系。

供應商(shāng)的(de)評估需要及時收集供應商(shāng)的(de)财務、風險、公司治理(lǐ)和(hé)業務發展情況，形成多維度全方位的(de)了解；并形成數據的(de)集中處理(lǐ)，對來自(zì)不同的(de)多個渠道(dào)，不同層面彙聚的(de)信息進行(xíng)交叉驗證，理(lǐ)解信息的(de)不對稱；同時将碎片化的(de)信息進行(xíng)關聯集成，并進行(xíng)結構化展示，全面的(de)掌握供應商(shāng)的(de)經營管理(lǐ)狀況、供應能力和(hé)服務能力。在供應商(shāng)評估過程中，依據曆史數據對同質同類的(de)供應商(shāng)進行(xíng)對标分析，發現異常值時能及時提示預警。

元年(nián)供應商(shāng)評估體系

在元年(nián)的(de)采購平台中，供應商(shāng)評估覆蓋了整個采購流程，從供應商(shāng)的(de)引入過程，供應商(shāng)的(de)日常交易合作、供應商(shāng)的(de)周期性的(de)績效評估等。例如(rú)供應商(shāng)績效評估，通過統計模型構建供應商(shāng)的(de)績效價值評估模型，往往圍繞如(rú)下目标展開：“供應商(shāng)采購成本績效”、“供應商(shāng)履約質量績效”、“供應商(shāng)需求滿足率績效”；供應商(shāng)績效評分分為(wèi)如(rú)下兩部分構成：計算指标，通過業務往來數據，計算出供應商(shāng)采購成本（綜合成本）、履約質量、滿足率，直接納入供應商(shāng)績效成績；評分指标，對于采購過程的(de)通過內(nèi)部評分機(jī)制，評分後形成供應商(shāng)評論績效成績；評估過程中，依據專家經驗，按照指标重要程度依次進行(xíng)評分，依據評分均值确定判斷矩陣，計算權向量并通過一(yī)緻性檢驗得出指标權重。運用聚類分析，劃分出供應商(shāng)的(de)評價指标聚類中心，同時運用Fisher判别分析結果檢驗聚類分析結果的(de)合理(lǐ)性。

元年(nián)采購數字化平台通過源頭采集供應商(shāng)的(de)多渠道(dào)數據，彙聚采購部門、财務部門、風險部門等關注的(de)全方位信息，整合外部第三方風險資質平台的(de)數據，以供應商(shāng)碎片化數據為(wèi)基礎，利用知識圖譜、可(kě)視(shì)化、機(jī)器學(xué)習等新技術，結合風險事件、前瞻性指标以實現供應商(shāng)管理(lǐ)的(de)多層級量化評估，賦能于采購過程中的(de)各個環節和(hé)領域。同時在評估過程中，可(kě)以增加供應商(shāng)的(de)企業社會責任(CSR)實施表現（即：環境、勞工和(hé)人權、商(shāng)業道(dào)德、可(kě)持續采購）維度，評估公司企業社會責任管理(lǐ)體系的(de)要素，為(wèi)您的(de)采購團隊提供可(kě)靠的(de)信息，采購商(shāng)可(kě)以輕松地(dì)将其與您的(de)采購流程順利整合到一(yī)起。

元年(nián)科(kē)技為(wèi)某新能源集團企業建設采購管理(lǐ)平台過程中，供應商(shāng)類别多樣，并且來自(zì)全國(guó)各地(dì)，供應商(shāng)的(de)水平、能力差異較大，有(yǒu)設備供應商(shāng)、施工供應商(shāng)、建設監理(lǐ)供應商(shāng)等等，在整個項目過程中實現了全流程供應商(shāng)管理(lǐ)，并且把供應商(shāng)評估貫通整個采購過程，從準入評估、序列評估、績效評估等，引入天眼查的(de)企業大數據和(hé)風險預警信息，實現內(nèi)部數據和(hé)外部數據的(de)整合，并基于數據的(de)融合設置評估體系和(hé)評估模型，同時在評估過程中，增加供應商(shāng)的(de)企業社會責任(CSR)實施表現（即：環境、勞工和(hé)人權、商(shāng)業道(dào)德、可(kě)持續采購）維度，評估公司企業社會責任管理(lǐ)體系的(de)要素。通過供應商(shāng)的(de)評估，為(wèi)采購團隊提供可(kě)靠的(de)信息，降低(dī)整個采購過程的(de)履約風險，提高(gāo)供應商(shāng)服務水平，提升內(nèi)部各業務部門對采購部門滿意度。